【正文】 內(nèi)地、基礎行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要，競爭劇烈使企業(yè)不能將增薪的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，使產(chǎn)品價格大幅 提升。可以從以下幾個方面入手： 1） 建立和完善組織的溝通機制，使員工和組織對相互責任的理解達成一致，避免分歧； 2） 在塑造員工期望的同時不同類別員工的需要差異，有的放矢的 采取激勵措施； 3） 企業(yè)應盡可能地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分享等措施而不總是通過裁員來渡過難關。因為無論用什么方法來剖析激勵問題，提出激勵措施，都需要員工和組織獲得心理契約的平衡，才能達到激勵的效果，即員工和組織需同時認為獲得的回報與自己的付出相當，才可能倍受激勵。 BSC 則提醒企業(yè)關注非財務績效目標。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進目標。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部 使用定性式描述，無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準確人事決策，相當不易。 6） 評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。 4） 強制選擇法 ,主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。但是考核結(jié)果不夠精確。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法等。 根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。 宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。 績效的性質(zhì)也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化。 績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。 （三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。在做好自我分析的基礎上，在本人價值觀的指導下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標，并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。在確信新員工對其職責已經(jīng)理解并接受后，還應在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法?！皬S史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員 工引領到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產(chǎn)生疏離感。 內(nèi)容：（ 1）使新員工感受到受尊重。 人力資源培訓系統(tǒng)模型包含有哪些主要環(huán)節(jié) ? 人力資源培訓系統(tǒng)包括：根據(jù)對組織情況進行分析確定培訓需要、設置培訓目標、擬定培訓方案、進行培訓活動、對培訓效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。學習者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。一是代理性學習。這種方法既省時，又避免了前后兩次測評間的相互影響。對應聘者先后進行兩個內(nèi)容相當?shù)耐粶y評，如甲個性測評量表與乙個性測評量表，然后測出這兩次測評結(jié)果之間的相關程度，并來確定測評的信度。 （ 1）重測信度。 2）信度評估 信度是指系列測評所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。 （ 3）內(nèi)容效度。同測效度是指對現(xiàn)有的員工實施某種測評，然后將其結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關系數(shù)很大，則此測評的效應就很高，說明此測評與某項工作密切相關。預測效度指對所有應聘者都施予某種測評，但并不依其結(jié)果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請表、面試等來錄用人員。 3. 如何衡量招聘的信度和效度？ 1）效度的評估 效度是指招聘在真正測評到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合程度，在甄選過程當中，有效的招聘測評，其結(jié)果應該能夠正確地預計應聘者將來的工作成績，即甄 選結(jié)果與以后的工作績效考評得分是密切相關的。 能力測評用于對應聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識的測評。 心理測評主要是對被測評人的個性特征和素質(zhì)的確定。 短處：不適用于非技能或非專業(yè)工作。 短處：申請者被錄取后離職率一般較高，有時機構(gòu)為了賺取多些介紹費用而把不適合的人推介到企業(yè)，繳付職業(yè)介紹傭金不劃算。 短處：跨越地域的招聘成本頗高。 短處：以中下技能求職者居多。（ 3）招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重。 實際上，職務描述書是一種制度規(guī)范，是一種剛性的管理，所以必須通過人性化管理，通過柔性管理，通過企業(yè)文化來與之配合，這樣可以避免職務描述書在實際運用當中的一些問題。 3． 職務描述書的主要內(nèi)容是什么？職務描述書在實際運用中可能存在什么問題？ 職務描述書的主要內(nèi)容有： 職務概要：概括本職務的特征及主要工作范圍； 責任范圍及工作要 求：任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔的責任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等； 機器、設備及工具。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然會有一定的偏差。這種方法可以提供某一職務的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實用性極強，但操作難度較大。對于員工來說是簡單易用的方法。所以，如果相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息，可能有經(jīng)歷一個相當辛苦的過程。 它的主要問題之一是：收集上來的信息有可能 是被扭曲的。 2． 職務分析的主要方法有哪些？各有 什么利弊？ （ 1）訪談法 訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務和責任為目的的工作分析方法，它的廣泛應用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。 （ 4）設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。 第三章 1． 職務分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？ （ 1）使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍，確保所有的工作職責都落實到人頭。 （ 2）人力資源供給的預測：人員替代法、馬爾可夫分析法。 （ 3） 正確的恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 （ 2）關于路在何方，主要是解決觀念和執(zhí)行的問題，這兩個問題的解決要齊頭并進，在觀念的指導下推進執(zhí)行，在執(zhí)行的磨練下培養(yǎng)觀念。這兩個方面是我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結(jié)。 （ 2）西方國家現(xiàn)代管理的演進的過程，我們可以從中汲取有益的東西，結(jié)合中國的國情，加以應用。正如我國的社會發(fā)展階段不會經(jīng)過如同西方資本主義的發(fā)展階段一樣一個道理。 問題的關鍵在于兩個方面：一是觀念問題，二是執(zhí)行問題。中國的很多企業(yè)配備了相應的適合的先進的人力資源管理制度，但是在執(zhí)行上出了問題。 （ 2） 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。 2． 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運用？ （ 1）人力資源需求的預測：主觀判斷法、定量分析預測法。 （ 2） 外部因素：總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習俗