工商管理論文-對平衡計分卡理論下企業(yè)績效評價的研究-免費閱讀
【正文】 為充分發(fā)揮平衡記分卡的實施效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標有機聯(lián)系起來。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公 司就會增加新的測評指標。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。 （ 2）把平衡計分卡作為 KPI 體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 平衡計分卡包含 KPI（ Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標），但是傳統(tǒng)的 KPI 系統(tǒng)與平衡計分卡方法之間存在非常大的區(qū)別：首先，平衡計分卡鏈接了企業(yè)的戰(zhàn)略。事實上，平衡計分卡不僅是一個評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理體系。 第二部分顧客導向指標，該類指標從顧客（保戶）層面出發(fā)評價保險公司經(jīng)營效果。同時，由于平衡 計分卡在國內(nèi)發(fā)展時間較短，企業(yè)對它的認識并不深入，不同企業(yè)對它的理解存在極大差異：據(jù)西南財經(jīng)大學學者袁敏在《平衡計分卡在國內(nèi)有效運用的探析》優(yōu)秀碩士論文中闡述的那樣，中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，許多企業(yè)管理者對平衡計分卡的成效有不同的意見，比如對 “ 您覺得平衡計分卡很有用嗎？ ” 一問。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。最后，建立合適的信息系統(tǒng)，制定采集數(shù)據(jù)的方法，支持企業(yè)的信息流通順暢 ；使公司的各層員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、方向和目標促進員工的參與。 卡普蘭和戴維 平衡記分卡克服單純利用財務手段進行績效管理的局限， 是一套比較先進的績效管理理論。 通過圖 1 所示，我們 可以清楚、直觀地了解平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)。平衡計分卡可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級員工可理解的內(nèi)容，并建立關(guān)鍵指標，并在使用過程中對戰(zhàn)略不斷進行檢測、調(diào)整，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。與歐美國家的經(jīng)濟規(guī)模相比，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟規(guī)模還稍顯落后。 經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實現(xiàn)保險使命的條件下，在充分利用經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定保險公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營范圍、成長 方向和競爭對策，合理地調(diào)動和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發(fā)展的遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。在社會高速發(fā)展的今天，保險公司的學習和創(chuàng)新能力顯得十分重要。國有商業(yè)銀行實施平衡計分卡業(yè)績評價體系，到底是應該全面推進還是先期試點，是應該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產(chǎn)品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。再次，平衡計分卡使不同部門間能夠找出他們的內(nèi)外部需求和期望以建立部門目標和衡量指標去實現(xiàn)公司的平衡計分卡，然后部門層面的平衡計分卡應該分解到公司里的每一個人。尤其對于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)水平、人才資源等在經(jīng)營貢獻占較大比重的企業(yè)依靠企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力合理制定各項衡量指標，同時還要有全體員工的積極配合。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業(yè)花費大 量的時間和資源。 參考文獻： [1] 高健 .關(guān)于平衡計分卡在國內(nèi)企
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