【正文】 管理工具33頁 平衡計(jì)分卡概論本條目相關(guān)文檔 平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司[2][編輯]平衡計(jì)分卡的相關(guān)著作　　平衡計(jì)分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學(xué)院出版社出版，其中文版分別是：當(dāng)然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系?！　〉诙剑闶侵朴喣軌?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。收入提高。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般包括以下步驟：　　（1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。[編輯]實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難　　平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計(jì)分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則?！　‘?dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 財(cái)務(wù)：增長；生產(chǎn)力；股東價值；生產(chǎn)率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略；Learning)等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下圖：　　　　依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財(cái)務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：　　　　　　　　　　平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：　　1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得　　平衡記分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）　　1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)發(fā)展?！　榱舜_保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個名為 質(zhì)量提高的子項(xiàng)目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果?？梢哉f《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！　　第三代 平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。 19 15 12 8 4 平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）目錄[隱藏]平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施o 平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例外部鏈接[編輯]平衡計(jì)分卡簡介　　平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。連邁克爾時期　　平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進(jìn)行要求，形成多個目標(biāo)，對多個目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面質(zhì)量管理顧客細(xì)分外包核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計(jì)劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)附加值增值分析價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃海外經(jīng)營射頻識別[編輯]　　ADI公司第一張“平衡記分卡”　　　　　　　　　　　　在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化?！　?992年初，Kaplan和Norto