【正文】 這時(shí)就會(huì)遇到政府和社會(huì)的限制。 ◆ 各個(gè)部門，或各個(gè)分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個(gè)部門或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)退出，會(huì)帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)也面臨這個(gè)問題。 ◆ 政府的政策 有些行業(yè)政府是不允許進(jìn)入的。因?yàn)檫€是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。因?yàn)槿藗兿矚g去尋找一個(gè)利己市場，這就是說，在分工越來越細(xì)的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品。其實(shí)是一個(gè)很簡單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級市場，以低廉的價(jià)格去出售。他認(rèn)為在行業(yè)競爭中有五種競爭力量，關(guān)系如圖： 圖 33 行業(yè)競爭中五種競爭力量關(guān)系圖 首先潛在的進(jìn)入者 當(dāng)一個(gè)行業(yè)經(jīng)營得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長力非常高的時(shí)候，會(huì)有很多企業(yè)想進(jìn)入到里面，或者已經(jīng)開始進(jìn)入。 【案例】 美國的硫酸行業(yè) 年銷售收入 億美元，總銷售是 400 萬噸，主要是區(qū)域型的競爭，以工廠為圓心在 250公里的范圍之內(nèi)。在某一個(gè)區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)造成很大的震動(dòng)。各個(gè)方面原因造成退出成本比較高。這里就有一個(gè)退出障礙，有的行業(yè)，進(jìn)去容易，或者相對容易，但是很難退出。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應(yīng)方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進(jìn)入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個(gè)到兩個(gè)，就可以很好地進(jìn)入。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個(gè)招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個(gè)差別。 同樣是轎車，奔馳和寶馬是有區(qū)別的，寶馬和豐田、本田又有區(qū)別，看它是哪個(gè)檔次的。 ◆ 行業(yè)里前向整合和后向整合的程度 前向整合和后 向整合，或者縱向整合中的向前整合和向后整合，實(shí)際內(nèi)容是一樣的。 ◆ 競爭的范圍 是在當(dāng)?shù)兀€是在某一地區(qū)？是在全國，還是國際性、全球性的？這個(gè)企業(yè)必須明確，否則判斷失誤，就找不著你的競爭對手在什么地方。 (3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的，市場的價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)變化受到行業(yè)的影響，是什么因素驅(qū)動(dòng)它變化，這也是值得考慮的方面。 很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營沒關(guān)系，但實(shí)際上卻有著直接密切的關(guān)系。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境，對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)也提出了新的要求。現(xiàn)在 MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會(huì)計(jì)運(yùn)營管理等方面的課程，加上綠色成分，也就是說，要提高環(huán)境意識，使管理者有更好的管理理念。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的激烈程度等，國內(nèi)是這樣，國外更是如此。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會(huì)責(zé)任，一塊是管理價(jià)值。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。 【自檢】 企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達(dá)到更好的效率和效能？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不同的管理風(fēng)格 在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。如果做正確了，就是一個(gè)效能問題。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評估和糾正的過程。 制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系 第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。當(dāng)然也有合作的問題，競爭與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。僅在理論上有這樣的說法。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。 大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個(gè)英文單詞 上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只是以怎樣的方案去實(shí)施。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是計(jì)劃的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。原先沒有計(jì)劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性。 ◆ 同時(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問題。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。 【自檢】 不同的出發(fā)點(diǎn)對制訂戰(zhàn)略有何影響？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù) 應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計(jì)劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理 人員（管理人員）和員工之間有一個(gè)更好的默契。 (3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應(yīng) 家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣 ，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？ (4)如何在一個(gè)長期或相對長的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展 像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 2 講 戰(zhàn)略管理 (二 )——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評估 【本講重點(diǎn)】 戰(zhàn)略的制訂 戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是 10 年以上長遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時(shí)也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐 的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次。 耐克 公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ◆ 保持和提高在美國最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位 ◆ 在日益增長的健身市場上建立強(qiáng)有力的格局 ◆ 開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品 ◆ 探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場 ◆ 指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營 ◆ 通過合理的庫存和 12 種 “金子 ”的產(chǎn)品，增加毛利 可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。 企業(yè)的目標(biāo) 愿景和使命的概念建立起來以 后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。 ◆ 解決管理者間的不同觀點(diǎn) 管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對于事物的認(rèn)識是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)很重要。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝 通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。它們各有各的特色， 但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效果。 ◆ 企業(yè)的定位 為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客基本的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。 考慮企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。國 內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的，而不是在國外。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。 表 11 幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代 今天看來，上表中這些公司的 “愿景 ”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮： 發(fā)展的方向 界定業(yè)務(wù) 將來計(jì)劃的能力 顧客的需求 市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。顧客對企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這 個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) 我們現(xiàn)在何處 走向何方 我們?nèi)绾巫龅竭@一步 企業(yè)面臨的形勢 現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激 烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么 ? 例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。 高層管理人員需要有自己新的思路 △ 首先是如何預(yù)料變化。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境能否相適應(yīng)，左右著企業(yè)組織的生存與發(fā)展?fàn)顩r。本課程由中國人民大學(xué)商學(xué)院院長徐二明教授主講，以現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的最新趨勢為依據(jù)，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理課程系統(tǒng)的教學(xué)活動(dòng)，使學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識、基本原理，熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施等方 法和工具，具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際操作技能。 △ 第二是要考慮如何適應(yīng)變化。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移 ，別人的市場價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 如圖 12 所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。 例如中國的 MBA 教育。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過 10 年到 20 年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。 圖 13 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖 一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些 相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。 ◆ 要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù) 例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。 ◆ 為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ) 指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運(yùn)營的問題都考慮到了。總的來講，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮： ◆ 如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題 ◆ 成功地競爭 ◆ 獲得優(yōu)異的業(yè)績效益 戰(zhàn)略的制訂 企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮： ◆ 公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化 ◆ 服務(wù)的顧客，寬泛還是專一 ◆ 產(chǎn)品線，寬還是窄 ◆ 追求的競爭優(yōu)勢，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力 前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的 顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問題；同時(shí)還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問題，就是你追求的競爭優(yōu)勢，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力。當(dāng)然做百年老字號不是說說就可以了，很多公司提出做百年