【正文】 如果從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。企業(yè)只好暫時不退出，或暫時不按照經濟規(guī)律去辦事，也有這樣的現(xiàn)象。 在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對當?shù)氐慕洕⑸鐣斐珊艽蟮恼饎印? ◆ 政府和社會限制。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。 ◆ 感情因素。各個方面原因造成退出成本比較高。例如做藥的轉到其他行業(yè)，那些專用的資產是沒有地方處理的。 ◆ 固定資產是高度專業(yè)化的。退出機制，或退出障礙比較強，所以只好在那里維持。這里就有一個退出障礙，有的行業(yè)，進去容易，或者相對容易，但是很難退出。 不僅潛在進入者要思考進入障礙，其他例如供應者、購買者、替代品等也應多多少少的考慮到這些問題。當然政府的政策也不是絕對不允許。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。例如原材料、技術包括資金，這都是供應方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就可以很好地進入。 ◆ 原材料和技術的優(yōu)勢 進入這個行業(yè)，有沒有能夠 直接購買到的原材料，有沒有技術優(yōu)勢？這些都是能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。這在轉換成本中需要付出很大的代價。但你能不能把飯店 真正搞好，而不是搞成一個招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務質量還是很差，它還沒有轉換過來。 企業(yè)經常會遇到這樣一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉向另外一個行業(yè)。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學習。 ◆ 資金的需求 要進入一個行業(yè)，特別是資金密集型、技術密集型行業(yè)，必須有資金來支持。就像汽車行業(yè)，不生產夏利，至少就要生產本田，以形成一個差別。 波特行業(yè)競爭結構分析 —進入者的威脅 1．進入障礙 ◆ 規(guī)模經濟 要進入這個行業(yè)，例如計算機行業(yè)，需要大批量地生產來降低成本，這樣才能夠和行業(yè)內現(xiàn)有的企業(yè)進行競爭，否則成本過高 ，價格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價格，就會虧本進入，造成利潤的虧損，也就不值得再進入了。現(xiàn)在中國也引進了這些洋快餐、洋飲料，對傳統(tǒng)飲料產生很大的沖擊。西雅圖的一個叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化 ——大家在咖啡館里休閑、看書、聊天，引進到北美，價格一杯一個 多美元。 在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是很典型的一個經營成功的案例。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價值發(fā)生了轉移。市場價值的轉移，就是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產品的價值被替代品轉移。前者叫做潛在的進入者，后者叫新進入者，這對于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構成了進入威脅。 行業(yè)中的競爭力量 在行業(yè)結構分析的時候，有一個非常重要的圖形，是哈佛商學院柏德教授設計的。如果企業(yè)考慮進入這樣一個新的行業(yè)，它本身的成本是 1000 萬美元，技術革新的變革是比較緩慢的，產品特色高度標準化，沒什么差別?？蛻舸蠹s 2021家，一般是工業(yè)化學品公司。市場年增長率 2%到 3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約 30家，110 個生產基地， 450 萬噸的生產能力。你這樣容易進入，容易退出，這個行業(yè)的 利潤也很少，但也沒有什么風險，大家也不值得跟你去競爭。 圖 32 企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖 進入障礙高和退出障礙高這樣一個象限，使你感覺到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風險、高利潤，否則它就不會那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內部阻止你進入。 3．企業(yè)進入和退出象限 總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)如果想退出，政府要考慮到各個方面，特別是國有企業(yè)要退出。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象。很多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。 ◆ 各個部門，或各個分廠之間的協(xié)同關系過于密切，一個部門或者一項業(yè)務退出，會帶來其他業(yè)務或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒。 ◆ 退出成本比較高。退出以后，轉到別的企業(yè)，轉到別的行業(yè)比較困難的。退出障礙有以下幾個方面?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)也面臨這個問題。 2．退出障礙 在講進入障礙時，作為管理者、經營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題 ——當經營不善時，或覺得需要轉到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進入。政府對某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進入的 。 ◆ 政府的政策 有些行業(yè)政府是不允許進入的。實際上可以從供、產、銷這樣一個生產鏈的環(huán)節(jié)來考慮?？鐕驹谥袊姆咒N、它們的分 銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對我國企業(yè)都是一個啟示。 ◆ 分銷渠道 產品生產出來了，沒有一個很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。因為還是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉換出來做服務人員，基本理念沒有轉換過來。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中 心經營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產置換，搞第三產業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。重新學習的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學習空中客車，它有一個轉換成本。 ◆ 轉換成本 不做這個行業(yè)，轉向另外一個行業(yè)，這個代價有多大？你要重新購置設備，重新培訓人員，所花的費用值得不值得進入。因為人們喜歡去尋找一個利己市場，這就是說，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產品。 ◆ 產品和服務的差別化 在一個行業(yè)之中，別人的產品有一定的特色，或是標準化的，它的成本是低廉的，而你的產品如果達不到規(guī)模經濟，那么就要有一個差別化，以引人注目。企業(yè)在制造、運輸、營銷、廣告方面有沒有規(guī)模，有沒有學習曲線（也是使單位成本下降，但和規(guī)模效益不同，它是由于企業(yè)生產的累計數(shù)量增加，從而越來越熟悉，勞動率提高造成單位成本的下降）。這個差距就形成了人們對企業(yè)的定位問題。不管怎么區(qū)別，它跟夏利肯定截然不同。 【自檢】 對企業(yè) 的外部環(huán)境進行分析在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有何作用？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 競爭特性 差別化的程度 差別化就是與眾不同?；屎艿湫?，外來的進不去，但一旦離開本地的環(huán)境，它也不能生存。企業(yè)可以按其所在的行業(yè)，看一下它到底表現(xiàn)出什么樣子。無非是供應、生產、銷售，在這樣三個環(huán)節(jié)中，哪個環(huán)節(jié)向哪個環(huán)節(jié)進行整合，以達到規(guī)模效益的問題。否則企業(yè)就比較難做，因為大家都不買你的。這就是市場結構問題，就是壟斷和競爭的問題。 IT 行業(yè)、電子商務，它則是新型行業(yè)，公司的哪一位總裁走了，媒體就在炒作，給予過分的關注。 ◆ 市場增長的速度 是每年以 1%的遞增速度，還是 10%的遞增速度？它們帶來的吸引力是不一樣的。例如做時裝，嚴格地講，時裝意義只是用于展出的服裝，而不是大批量的機器生產的服裝。一看這個行業(yè)搞得火爆，有人就要進入，也想分一杯羹，但能不能進來，則是另外一回事。 (6)決定競爭成敗的關鍵因素是哪些 也就是成敗的關鍵因素是哪些。 (4)要考慮你 的位置 在行業(yè)中，存在競爭力最強的企業(yè)和競爭力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間還是在別的什么位置，這要有一個準確判斷。例如軟飲料業(yè) ——對于可口可樂，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業(yè)內競爭更為重要，要判斷好形勢。從競爭的角度進行分析，有以下幾個思路： (1)尋找行業(yè)中最主要的經濟特性 哪些是它的特性？例 如 IT 行業(yè)，移動通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，怎樣抓住這些特性，為企業(yè)服務。 行業(yè)競爭結構分析的思路 直觀環(huán)境 除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。信息革命，一方面促進企業(yè)進步，另一方面也是全球經濟發(fā)展的一個很重要因素。聯(lián)合國秘書長安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢，正在把貧困人口從信息革命中排除出去， 從而產生政治上的不穩(wěn)定性?，F(xiàn)在 88%的互聯(lián)網用戶集中在只占世界 15%人口的發(fā)達國家，大部分發(fā)展中國家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的發(fā)展。因為目前在東西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。對一個國家來說也有評判的標準，這就是社會信息化指數(shù)。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術、網絡經濟。大企業(yè)則不能無視這些。 還有一個方面的影響，用現(xiàn)代化的標志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經濟全球化、資本自由化、產業(yè)信息化、信息網絡化，這幾個方面已經涉及到了。不能回避，在管理中，如果高層管理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對企業(yè)有所盈利，但從長遠來看，會對社會造成巨大損失。 還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會責任、綠色的問題。例如應不應該有一個網頁？而電子商務是 非常重要的問題，電子商務更重要的方面就是公司自己的商務 ——如何通過網頁來介紹企業(yè)的產品、服務。很多企業(yè)在討論 “狼來了 ”，我們如何與 “狼 ”共舞？ “狼 ”來了，是與 “狼 ”互相打，還是自己就成為 “狼 ”？在整個國際貿易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與 “狼 ”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會碰到很多問題，跨國經營中這個問題就更為突出。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對企業(yè)的發(fā)展都起到一定的影響作用。圖 31 是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使 企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。 ◆ 在價值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響？管理價值對戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。 ◆ 社會責任是考慮到利益相關群體，對社會的一種回報。哈佛商學院從 20 世紀 60 年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的 關鍵因素，自己分析內部的優(yōu)勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。 “SWOT”就是優(yōu)勢 (strength)、劣勢 (weakness)、機會 (opportunity)、威脅 (threat)英文字頭的縮寫。 二者相結合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 3 講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析 (一 ) 【本講重點】 企業(yè)外部環(huán)境 競爭特性 行業(yè)中的競爭力量 第三講和第四講的主要內容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件進行分析，從而把握自己在市場上的位置，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略打下基礎。全新的 變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。沒有變化，很難適應新的管理模式。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應這種變革就會被淘汰。 表 25 幾種娛樂活動的管理風格 【本講總結】 制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進行評估和糾正。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標，但是 員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。 在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題 ——怎樣做出正確的決策。就像美國大兵救人，派 8 個人去搶救一個人，值不值得的問題不需 要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。 但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。 表 24 效能與效率比較表 效能（ Effectiveness） ——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢 ?在市場經濟 的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。 需要強調一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點