【正文】 分享您對其績效的觀察。 （四）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。 2． 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當(dāng)調(diào)整。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題 和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。 3．關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。 4． 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。同時還能確保員工的工作 結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。這樣的情況下，只設(shè)定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。 不宜過多，一般不超過 5 個。 2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標。 2． 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責(zé)人和管理部門。 4．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 10． 職位特色原則。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政 策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過 6 個，工作目標不能超過 5 個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 作者： 點 gaojiu 點 回復(fù)日期： 20201023 9:42:10 提供 第四部分 績效計劃 績效計 劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 2． 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出建議。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)， 反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 4． 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。 4． 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 大量管理資料下載 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。這樣通過 指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五） 定量的 KPI 可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI 則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI 已經(jīng)確定）： 1． 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的 KPI 制定工作目標計劃，目標應(yīng)該是 SMART 的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目 標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績 指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。 表 2：確認流程目標示例 流程總目標 :低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品 質(zhì)量和服務(wù)要求。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。 （ 4） KPI 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。當(dāng)關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要 職責(zé)；如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。 KPI 指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI 指標能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。 因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 一般性工作人員：績效考核目標 =工作計劃 +衡量指標 +改進點 事務(wù)性工作人員：績效考核目標 =應(yīng) 負責(zé)任 +例外工作 +衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標 =工作量 +準確性 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標 =工作量 +高壓線 按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （ 1） 量度：量度原則與方法 大量管理資料下載 （ 2） 評價：評價的標準和評價資料的來源 （ 3） 反饋：反饋的形式和方法 （ 4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 績效管理是通過管理者與員工之間持 續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA循環(huán)： 圖 1：績效管理的 PDCA循環(huán) 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ☆ 計劃式而非判斷式 著重于過程而非評價 尋求對問題的解決而非尋找錯處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 是推動性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進 改進與提高績效水平 績效改進的目標列入下期績效計劃中 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 二、 績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的 SMART 目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 三、 績效管理適用對象 按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。 基層操作員工：標準比較法 中層管理人員：目標管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容 （一） 關(guān)鍵績效指標 (KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 1． 共同點在于 : 都是依據(jù)目標職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。 KPI 是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。當(dāng)公司戰(zhàn)略 側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 KPI所具備的 特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。 圖 2： KPI 指標提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。在實際工作中圍繞 KPI 開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。部門工作的焦點也就聚焦起來了。在此情形下，工作目標設(shè)定的價值就在于： 1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 二、 工作目標的設(shè)計 （一） 工作目標設(shè)計原則 1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標的背景知識。 4． 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過 5 個。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。 5． 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。 確認最后的目標。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文