【正文】 產(chǎn)權(quán)關(guān)系是把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起形成企業(yè)集團的最重要的紐帶。二是生產(chǎn)的委托加工。耐克成功的關(guān)鍵是恰當?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤。企業(yè)僅保留最關(guān)鍵的功能，然后將其他功能虛擬化，以各種方式借用外力進行整合，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。上述病癥在一些非贏利性組織中也存在。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 22 of 25 ⅰ┗ 項目小組 C ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ 注：○代表組織成員 圖 7— 11 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這種組織形式的優(yōu)點是，具有較大的靈活性、適應(yīng)性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向項目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有 機地結(jié)合起來，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各種人才的培養(yǎng)。 ? 當然，上述指責并非真正是對ＧＭ組織模式的批判，而是提醒人們要象斯隆針對ＧＭ當時實際情況進行組織變革一樣，而針對今天企業(yè)的需要積極投身于組織變革。此外，斯隆在各級直線職權(quán)下都相應(yīng)設(shè)置了職能機構(gòu)，協(xié)助直線部門擬 定管理制度，組織報表，提出改進建議，并根據(jù)直線部門的要求相應(yīng)提供服務(wù)。 1922 年，斯隆接任公司總裁，開始全面貫徹他的組織變革思 ? 孫耀君：《西方管理思想史》，山西經(jīng)濟出版社 1990年版，第 634頁。然而，杜蘭特的經(jīng)營仍毫無起色， 1920 年，ＧＭ的市場占有率僅為 17％，而福特汽車公司為45％。斯 隆 (Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。每個人都有一個“據(jù)點”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。長期以來，企業(yè)普遍采用的是直線職能制和事 業(yè)部制。⑵實行經(jīng)濟責任制，確定各部門之間的權(quán)力和責任關(guān)系，并作為考核和獎罰的標準與內(nèi)容。⑴在指揮工作中要充分考慮和注意各橫向部門之間的工作配合和協(xié)調(diào)問題。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 17 of 25 工作方面，不能危及主管人員正常的管理工作；第三，要加強協(xié)調(diào)工作，不要因此而形成責任不清和工作上的混亂。另外，縱向職權(quán) 關(guān)系是單軌道的，不是雙軌道的。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國外一些管理學(xué)者認為主要應(yīng)根據(jù)較低的管理層次的決策來確定。著名的組織管理學(xué)家亨利職權(quán)是發(fā)布命令的權(quán)力，職責是對結(jié)果所負的責任，職權(quán)與職責二者應(yīng)予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方。所謂責任或職責，就是接受職務(wù)的管理者去盡職務(wù)的義務(wù)。 這樣，整個系統(tǒng)的此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 15 of 25 協(xié)調(diào)與管理就簡單化了。如果分權(quán)，則相應(yīng)的決策權(quán)應(yīng)盡可能處在接近活動現(xiàn)場的最低層。但是只能將產(chǎn)生同類貢獻的活動結(jié)合在一個部門內(nèi)統(tǒng)一管理。高層管理活動的內(nèi)涵往往難以準確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活 動不可能成為高層管理的內(nèi)容。 彼得木桶由許多長短不一的 木條圍起來，其中最短的木條決定了木桶的真實容積。 關(guān)鍵活動是組織中應(yīng)該承擔重大責任的活動。在這樣的組織體系中，每個下級組織的領(lǐng)導(dǎo)是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標貫徹到基層部門。并遵循這一原則來設(shè)計活動和工作關(guān)系。管理協(xié)調(diào)活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門的活動實現(xiàn)群體的效能。 組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。當層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。 英國有名的管理顧問林德爾漢密爾登 (Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結(jié)了對管理幅度大小的認識。當下屬增加到 3 個時，這種可能的相互 作用總數(shù)則增加到 18。 在就一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無限制地擴大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了Ｖ開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營環(huán)境多變和 實行多品種與多系列生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)。按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 4。第二，各職能機構(gòu)在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔負著人、財、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理活動，為生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效進行創(chuàng)造必要條件。在企業(yè)實踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有： 按照組織的各項主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的橫向部門。管理者在這一階段的主要任務(wù)是決定如何進行分工和分工到何種程度 ?。只有一個組織結(jié)構(gòu)能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件，以及新的面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)存在。組織的每一個成員，為了把他的努力同共同的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任務(wù)要求他自己的任務(wù)與貢獻是什么。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設(shè)計上非常簡單，但在里面很容易迷路；它不是分明的。信息是組織的血液，有效的組織工作必須保持組織內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。為了此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 3 of 25 使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生合力，組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、控制幅度合理、專業(yè)分工明確、責任與權(quán)力相符、協(xié)作有序等一系列組織設(shè)計原則。從確保組織正常運轉(zhuǎn)這一基本要求來看，組織工作至少應(yīng)遵循如下一些原則： 。組織工作使每位組織成員都明確其具體的責任，清楚他們必須對誰負責，是誰向他們分配工作并對他們進行管理，進而使組織全體成員對組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系有清楚的了解。 一、組織的概念 關(guān)于組織概念，國內(nèi)外學(xué)者各有不同的 解釋和說明，大體歸納起來說，組織包括如下兩層含義，一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，二是指組織活動和組織工作。 任何一個組織，不管是大是小，是復(fù)雜還是簡單，都需要做好兩方面的基本工作：一方面需要把工作任務(wù)分解成各項具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作。 第一節(jié) 組織的功能 在日常生活和實際工作中，一方面每個人都從屬于一個或多個組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。即通過組織工作把企業(yè)的總體目標分解落實到每位組織成員身上，轉(zhuǎn)化成每位組織成員的任務(wù)。 上述功能由表及里形成了功能層次體系，見圖 7— 1。 。 。 彼得組織可以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個活動取得成績時的速度越快和方向的改變就越小，組織就越有效率。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 4 of 25 ，反對僵化，以求在動亂中生存下來；要有適應(yīng)性，以便從動亂中 學(xué)到東西。 ? 組織設(shè)計應(yīng)以完成組織任務(wù)為前提，應(yīng)遵循一定的程序與原則。這些都是圍繞著如何分工以及分工程度而展開的。在企業(yè)管理活動中，職能機構(gòu)起著重要的作用。這種部門化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 5。在我國企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。 換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。但是有這樣的時候，Ｍ和Ａ談話而Ｂ在場，或者和Ｂ說話而Ａ在場，這樣可能就會有兩種直接群體關(guān)系。傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近 6 個人越好。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為 1— 24 人不等。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策 和行動都比較迅速。 選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會對一個部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。協(xié)調(diào)的目標在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個組織過程有助于組織目標的最后達成。 在實踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因為傳統(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設(shè)，即組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負其責，只有這樣，才能避免命令的沖此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 11 of 25 突、誤解，減少資源的濫用。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。從這樣的高度來分析，組織設(shè)計過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個方面，如圖7— 8 所示。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)才可能實現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。而迅速成長的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動分析十 分必要。支持性活動另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務(wù)活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔當，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔當，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。 決策涉及時間越長，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。這樣的系統(tǒng)效率才會高。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整體目標的過程中就不可能成為一個協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。世上沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 16 of 25 力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問題之一。同時，組織是一個人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個成員都承擔責任，這就必 須進行權(quán)力分散，以求責權(quán)對等。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。 第一是計 劃協(xié)調(diào)。⑹在適當?shù)臈l件下，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。 第五節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個領(lǐng)域。法約爾在本世紀初期設(shè)計出來的，并在許多國家中得到應(yīng)用。最初是由皮埃爾 ＧＭ是美國原馬車制造商杜蘭特 ()于 1908 年合并了 20 多家產(chǎn)銷汽車和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。針對這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進方案，但未被杜蘭特采納。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事會及所屬機構(gòu)承擔，具體負責處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員，審議決定公司的重大方針政策及管理原則，全面而連續(xù)地考察公司活動，指導(dǎo)公司的公共關(guān)系活動及社會責任的 履行情況。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會企業(yè)組織的樣板，但在信息社會下面，則需要尋找到新 的樣板。此時，這一組織形式可能因任務(wù)的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項特定目標。隨著工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變，消費者需求變得越來越多樣化，競爭日趨激烈，技術(shù)更新的速度越來越快，在這樣的情況下，許多大企業(yè)染上了“大企業(yè)病”。作為一種新形式的組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有助于組織自身規(guī)模的精簡，使組織具有更大的靈活性和應(yīng)變能力，進而成為當今社會的一種流行模式。70 年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭的制鞋廠合作， 80 年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作， 90 年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。 公司在經(jīng)營上有兩大特色。同時，企業(yè)集團也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織，主要表現(xiàn)在： (1)企業(yè)集團有核心企業(yè)，這個核心可以有一個或若干個大中型骨干企業(yè)、科研單位或其他有投資能力的企業(yè)組成。按照我國有關(guān)企業(yè)集團試點的規(guī)定，集團 公司對其緊密層企業(yè)實行“六統(tǒng)一”管理：統(tǒng)一規(guī)劃；統(tǒng)一對國家承包經(jīng)營；重大基建項目及技術(shù)改造對銀行統(tǒng)貸統(tǒng)還；統(tǒng)一進出口；統(tǒng)一對國有資產(chǎn)的保值增值及交易負責；統(tǒng)一任免緊密層的主要領(lǐng)導(dǎo)干部。近年來，我國組建的各種類型的企業(yè)集團越來越多。公司在全國 29個城市近 200個大中型商場中均有產(chǎn)品銷售，并連續(xù)兩年在全國最大的百貨商場 —— 北京王府井百貨大樓手套銷售排行榜中名列第一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計 和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣企業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)中進行。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)這種組織模式相應(yīng)產(chǎn)生了。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一 系統(tǒng)都不能單獨行動，而必須由三方代表通過共同協(xié)調(diào)才能采取行動，進而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。這種組織形式打破了“一人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在完成特定任務(wù)（即這一矩陣 式組織的目標）過程中，要接受項目負責人的橫向指揮。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐