【正文】 動(dòng)種類越來(lái)越多，所涉及的專業(yè)領(lǐng)域越來(lái)越廣。在企業(yè)實(shí)踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有： 按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來(lái)劃分和設(shè)置組織的橫向部門。按職能別和業(yè)務(wù)別劃分橫向部門的組織系統(tǒng)，見(jiàn)圖 7— 3。例如在廠部設(shè)立職能科室，在車間設(shè)立職能組，在生產(chǎn)班組設(shè)立職能人員等。第一，職能機(jī)構(gòu)是各級(jí)行政主管人員的得力參謀和助手。第二，各職能機(jī)構(gòu)在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過(guò)這些專業(yè)管理活動(dòng)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效進(jìn)行創(chuàng)造必要條件。第四，在處理對(duì)外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職 能機(jī)構(gòu)起著重要作用。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責(zé)，各自獨(dú)立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過(guò)重等。 將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過(guò)程分成幾個(gè)工藝階段，按階段來(lái)設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程中某一階段的工作。按過(guò)程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見(jiàn)圖 7— 4。它的優(yōu)點(diǎn)是有利于提高工作效率，缺點(diǎn)是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━━╋━━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━━┓┃┏━━┻━━┓┏━━┻━┓ ┃銷售經(jīng)理┃┃人事部經(jīng)理┃┃┃ 采購(gòu)部經(jīng)理┃┃財(cái)務(wù)經(jīng)理┃ ┗━━━━┛┗━━━━━┛┃┗━━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━━┳━━━━┻━━━━┳━━━━━┓ ┏━┻━━┓┏━┻━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃產(chǎn)品部門┃┃銷售部門┃ ┃ 工程部門┃┃會(huì)計(jì)部門┃ ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┗━━━━┛┗━━━━┛ 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 7 of 25 圖 7— 5 產(chǎn)品部門化組織 產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點(diǎn)是以產(chǎn)品部為利潤(rùn)中心，便于對(duì)成本、利潤(rùn)和績(jī)效的測(cè)定和評(píng)價(jià)；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動(dòng)，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品部門經(jīng)理提供一個(gè)最佳訓(xùn)練機(jī)會(huì)。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營(yíng)環(huán)境多變和 實(shí)行多品種與多系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見(jiàn)的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。圖 7— 6 就是一個(gè)混合部門化組織圖。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng) 理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━┓ ┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓ ┃財(cái)務(wù)部經(jīng)理┃ ┃ ┃銷售部經(jīng)理┃ ┗━━━━━┛ ┃ ┗━━━━━┛ ┏━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━┳━━━━━┻━━━━━┳━━━━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┃鑄造部┃┃鍛壓部┃ ┃加工部┃┃組裝部┃ ┗━━━┛┗━━━┛ ┗━━━┛┗━━━┛ 圖 7— 6 混合部門化組織 三、管理幅度與層次等級(jí) 人類很早以前就開(kāi)始了管理幅度 (Span of Control)思想的實(shí)踐。開(kāi)始，每個(gè)人都直接向摩西匯報(bào)，遇到大事小情，摩西都要親自處理。摩西的岳父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對(duì)一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。 有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義 是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 (主管人員 )所能此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 8 of 25 直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個(gè)限制和限額，因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。 在就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無(wú)限制地?cái)U(kuò)大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了Ｖ格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas)的論證公式： Ｎ＝ n（２ n－ 1 ＋ n － 1 ） 式中：Ｎ表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n 表示下屬人數(shù)。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于Ｍ與Ａ之間和Ｍ與Ｂ之間。此外，交叉關(guān)系可能存在于Ａ和Ｂ之間，表現(xiàn)為Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。當(dāng)下屬增加到 3 個(gè)時(shí)，這種可能的相互 作用總數(shù)則增加到 18。當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到 100 人時(shí)，上面公式中的Ｎ便成為一個(gè)十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒(méi)有說(shuō)明Ｎ以多少為宜，但他給予的警告是清楚的 —— 哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草 ? 。 那 么，管理幅度多大為好呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)有許多學(xué)者和實(shí)業(yè)家進(jìn)行過(guò)大量的研究工作。但長(zhǎng)期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個(gè)理想的通用方案，不同人的說(shuō)法仍然不一致。漢密爾登 (Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。西斯克著，段文燕等譯：《工業(yè)管理與組織》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 1985年此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 9 of 25 時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。伊恩 亨利 英國(guó)有名的管理顧問(wèn)林德?tīng)柖蛲?(Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度” —— 能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目 —— 是有限的，并以此為依據(jù)討論管 理幅度的大小?！? 美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告 (1952 年 )介紹了當(dāng)時(shí)在 141 家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。 由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。當(dāng)層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。在組織管理過(guò)程中要正確處理好管幅度與組織層次之間的關(guān)系問(wèn)題。 相對(duì)來(lái)說(shuō)，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費(fèi)用大。在此情況下，縮小管理幅度，以便實(shí)行有效控制。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開(kāi)支低。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 10 of 25 有效監(jiān)督和控制，加重了交叉 聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。其次，對(duì)組織決策活動(dòng)產(chǎn)生影響。 組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個(gè)管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。為此，管理者必須識(shí)別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個(gè)非常有效的方法就是管理者首先對(duì)其如何分配時(shí)間進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人來(lái)完成，由哪些下屬來(lái)完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。 四、協(xié)調(diào) 組織過(guò)程的最后一個(gè)要素就是協(xié)調(diào)，既包括橫向協(xié)調(diào)，也包括縱向協(xié)調(diào)。 所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú) 立的個(gè)體和單位的活動(dòng)整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力動(dòng)中去。管理協(xié)調(diào)活動(dòng)通過(guò)統(tǒng)一組織中不同個(gè)人和部門的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)群體的效能。法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。 (4)下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作 ,不能越級(jí)請(qǐng)示工作； (5)上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)； (6)職能部門一般只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，無(wú)權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，工作可分解度高時(shí)，政令統(tǒng)一是很有效的原則。并遵循這一原則來(lái)設(shè)計(jì)活動(dòng)和工作關(guān)系。 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則” (Scalar Chain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開(kāi)始，不間斷地授給組織的最下端。 3.“聯(lián)系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員 協(xié)調(diào)下級(jí)之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。在 60 年代，美國(guó)行為科學(xué)家倫西斯在這樣的組織體系中，每個(gè)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)是上一級(jí)組織的成員，他們會(huì)同時(shí)兼顧到上下級(jí)單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基層部門。通過(guò)建立委員會(huì)，可以發(fā)揮集體決策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個(gè)人或部門權(quán)力過(guò)大；集體制訂計(jì)劃和政策來(lái)協(xié)調(diào)各部門間的行動(dòng)；有助于信息的溝通的交流；等等。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織 工作的最重要的準(zhǔn)則。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來(lái)組織 定公司的關(guān)鍵活動(dòng) 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 分析關(guān)鍵活動(dòng)對(duì)公 確定關(guān)鍵活動(dòng)在公司 司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)中的層次 圍繞核心活動(dòng) 設(shè)計(jì)職能活動(dòng) 設(shè)計(jì)輔助活動(dòng) 研究活動(dòng)間的 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)在聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖 7— 8 組織設(shè)計(jì)工作過(guò)程 一、構(gòu)建組織的基本單位 任何一個(gè)組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位，對(duì)不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。 關(guān)鍵活動(dòng)是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動(dòng)。關(guān)鍵活動(dòng)中，有的是此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 13 of 25 與戰(zhàn) 略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價(jià)值的活動(dòng)。這些領(lǐng)域的活動(dòng)就是第一類關(guān)鍵活動(dòng)，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何高績(jī)效企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動(dòng)確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。木桶由許多長(zhǎng)短不一的 木條圍起來(lái)，其中最短的木條決定了木桶的真實(shí)容積。從定量的角度看，將相同的人、財(cái)、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動(dòng)中，比投入到其他領(lǐng)域活動(dòng)中會(huì)產(chǎn)生更大的效果，這個(gè)領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類活動(dòng)往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動(dòng)。 新建組織時(shí)，第一、三類關(guān)鍵活動(dòng)一旦確定，可能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。經(jīng)過(guò)一次成長(zhǎng)，出現(xiàn)限制增長(zhǎng)的活動(dòng)，這些活動(dòng)的地位應(yīng)上升，經(jīng)過(guò)管理和投入，這些活動(dòng)不再限制企業(yè)的成長(zhǎng)，地位應(yīng)下降，而又會(huì)出現(xiàn)新的限制增長(zhǎng)的活動(dòng)。 彼得提供成果的活動(dòng)中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)籌來(lái)資金；另一些則間接提供 成果，如制造提供成品，采購(gòu)提供原料；還有一些提供無(wú)形的成果，如信息活動(dòng)提供信息，廣告活動(dòng)產(chǎn)生良好的形象。有的支持性活動(dòng)的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做事得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒(méi)做，比如工作審核、評(píng)價(jià)。保健和廠務(wù)活動(dòng)則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動(dòng)。高層管理活動(dòng)的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動(dòng)之外的活動(dòng)以及日常作業(yè)活 動(dòng)不可能成為高層管理的內(nèi)容。 經(jīng)過(guò)關(guān)鍵活動(dòng)分析和貢獻(xiàn)