【正文】 按照我國有關(guān)企業(yè)集團(tuán)試點的規(guī)定，集團(tuán) 公司對其緊密層企業(yè)實行“六統(tǒng)一”管理：統(tǒng)一規(guī)劃；統(tǒng)一對國家承包經(jīng)營；重大基建項目及技術(shù)改造對銀行統(tǒng)貸統(tǒng)還；統(tǒng)一進(jìn)出口；統(tǒng)一對國有資產(chǎn)的保值增值及交易負(fù)責(zé)；統(tǒng)一任免緊密層的主要領(lǐng)導(dǎo)干部。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以把集團(tuán)中的企業(yè)劃分為全資子公司、控股公司和參股公司，然后結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，確定企業(yè)在集團(tuán)中所處的層次。 (2)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合是多層次的，往往有處于核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層的眾多企業(yè)所組成，處于不同層次上的企業(yè)之間往往因產(chǎn) 權(quán)關(guān)系等因素而具有很強的制約甚至控制關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)組織往往只有松散的聯(lián)合層，成員企業(yè)之間沒有制約，或制約不強。同時，企業(yè)集團(tuán)也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織，主要表現(xiàn)在： (1)企業(yè)集團(tuán)有核心企業(yè)，這個核心可以有一個或若干個大中型骨干企業(yè)、科研單位或其他有投資能力的企業(yè)組成。近年來，我國組建的各種類型的企業(yè)集團(tuán)越來越多。公司選擇并將生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)移到定牌此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 24 of 25 加工廠，公司自身集中精力于產(chǎn)品研制、設(shè)計和銷售管理工作，并在這方面積蓄了較豐富的經(jīng)驗，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司除了招聘廣告和在各大商場加強櫥窗陳列、柜臺擺設(shè)外，并未在新聞媒介上做任何促銷廣告，卻能夠在當(dāng)年實現(xiàn)上千萬元的銷售額。 公司在經(jīng)營上有兩大特色。公司在全國 29個城市近 200個大中型商場中均有產(chǎn)品銷售，并連續(xù)兩年在全國最大的百貨商場 —— 北京王府井百貨大樓手套銷售排行榜中名列第一。 天津李寧皮具有限公司 是于 1992 年 2 月在天津開發(fā)區(qū)注 冊的外商獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售李寧牌手套、箱包、皮衣等皮革制品。從 1985 年到 1992 年，耐克的純利潤增長了24 倍。70 年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭的制鞋廠合作， 80 年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作， 90 年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計 和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣企業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。虛擬公司采用的是借用“外部資源整合”的策略，而非以往所說的“內(nèi)部資源選擇”的策略。在這種組織形態(tài)下運作的企業(yè)有完整的功能，如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的部門。作為一種新形式的組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有助于組織自身規(guī)模的精簡，使組織具有更大的靈活性和應(yīng)變能力，進(jìn)而成為當(dāng)今社會的一種流行模式。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)這種組織模式相應(yīng)產(chǎn)生了。 “大企業(yè)病”的存在使人們認(rèn)識到，在社會分工日趨細(xì)化的時代，“大 而全”、“小而全”的企業(yè)已經(jīng)難以在激烈的市場競爭中占據(jù)競爭優(yōu)勢，眾多的各具優(yōu)勢 ? 馮 德連：“‘大企業(yè)病’之癥狀”，《管理現(xiàn)代化》 1996 年第 5 期。往往表現(xiàn)出不 同的“病癥”，如機(jī)構(gòu)膨脹、臃腫；管理部門和管理人員逐漸增多，手續(xù)繁雜、辦事拖拉、會議過多、相互扯皮等官僚作風(fēng)嚴(yán)重；一些陳舊的部門雖然沒有太大的存在意義，但仍然極力強調(diào)自身的重要性，局部利益不可侵犯；制度過多而且僵化，加上官僚主義的作風(fēng)，進(jìn)而極大地影響了職工的工作士氣；內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)機(jī)制不暢，造成工作效率低下；富余人員多，同時又過分強調(diào)穩(wěn)定，組織內(nèi)部缺乏向危機(jī)感挑戰(zhàn)的精神，風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神淡化；等等。隨著工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變，消費者需求變得越來越多樣化，競爭日趨激烈，技術(shù)更新的速度越來越快，在這樣的情況下，許多大企業(yè)染上了“大企業(yè)病”。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一 系統(tǒng)都不能單獨行動，而必須由三方代表通過共同協(xié)調(diào)才能采取行動，進(jìn)而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。其不足在于雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高，大家都有臨時工作的感覺而導(dǎo)致人心不穩(wěn)。德魯克著，孫耀君等譯：《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》，中國社會科學(xué)出版社 1987年版，第 647— 650頁。此時，這一組織形式可能因任務(wù)的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項特定目標(biāo)。這種組織形式打破了“一人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在完成特定任務(wù)（即這一矩陣 式組織的目標(biāo)）過程中，要接受項目負(fù)責(zé)人的橫向指揮。 三、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。德魯克曾就現(xiàn)實的需求指出了ＧＭ組織模式所存在的六種不足，分別是⑴以制造企業(yè)為對象設(shè)計，對今天眾多的大型非制造業(yè)企業(yè)不怎么適用；⑵以單一產(chǎn)品（即汽車）生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為對象設(shè)計，對今天以多樣化經(jīng)營為主的企業(yè)不怎么適用；⑶以只有一個國外子公司的美國公司為對象設(shè)計，對今天眾多的多國公司不怎么適用；⑷主要針對體力生產(chǎn)者和職員的工作設(shè)計，對今天知識工人是主要雇員的企業(yè)不怎么適用；⑸主要針對尚無大量信息處理需要的單一產(chǎn)品、單一國家的公司設(shè)計，對今天需處理大量信息的多產(chǎn)品、多技術(shù)的多國公司不怎么適用；⑹ＧＭ的組 織結(jié)構(gòu)重管理輕創(chuàng)業(yè)，對今天創(chuàng)新任務(wù)十足的企業(yè)不怎么適用。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會企業(yè)組織的樣板，但在信息社會下面，則需要尋找到新 的樣板。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐ │ 職能部門 │ │ │ 職能部門 │ └─────┘ │ └─────┘ ┌──────┼──────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的 優(yōu)點在于：⑴組織最高管理部門可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強有力的決策機(jī)構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動性，并進(jìn)而增強企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進(jìn)各事業(yè)部之間的競爭，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；⑷通過權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；⑸有利于培此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 21 of 25 養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。通過幾年的改進(jìn)，ＧＭ的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。其中，總公司由總裁負(fù)責(zé)，主要考慮公司的整體發(fā)展問題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對象設(shè)置，事業(yè)部的總經(jīng)理在經(jīng)營管理方面擁有全權(quán)并負(fù)全責(zé)，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計劃，決定零部件的供應(yīng)源，負(fù)責(zé)銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法均由事業(yè)部制訂，其所屬各車間、科室只負(fù)責(zé)組織實施和監(jiān)督。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事會及所屬機(jī)構(gòu)承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員，審議決定公司的重大方針政策及管理原則，全面而連續(xù)地考察公司活動，指導(dǎo)公司的公共關(guān)系活動及社會責(zé)任的 履行情況。他認(rèn)為，一個大型企業(yè)需要有一個統(tǒng)一方向和一個管理中心，需要有實權(quán)的高層管理，同時也需要有積極進(jìn)取和干練的經(jīng)營階層。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 20 of 25 想。杜邦控制了ＧＭ后，賞識并支持斯隆的改革方案。針對這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進(jìn)方案，但未被杜蘭特采納。斯隆為業(yè)務(wù)副總經(jīng)理。與此同時，美國經(jīng)濟(jì)狀況急轉(zhuǎn)直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族與摩根財團(tuán)趁機(jī)買斷了杜蘭特的股票，迫使他下臺，皮埃爾杜蘭特被迫離開ＧＭ，經(jīng)營雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在 1916 年取得了ＧＭ 50％以上的股權(quán)而再度出任ＧＭ總裁。 ＧＭ是美國原馬車制造商杜蘭特 ()于 1908 年合并了 20 多家產(chǎn)銷汽車和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。 ? 據(jù)統(tǒng)計，到 1969 年，在美國 500家大公司中，有 380 家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約1/2 的大公司采用。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進(jìn)。 1921— 1922 年，小阿爾弗雷德最初是由皮埃爾更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時，企業(yè)的組織層次會變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無法適應(yīng)環(huán)境變化。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問題也逐漸暴露出來。 ┌─── ┐ │總經(jīng)理│ └─┬─┘ ┌─────────┬─┴─────────┬──────┐ ┌──┴──┐ ┌───┴──┐ ┌───┴──┐┌──┴──┐ │研究與發(fā)展│ │生產(chǎn)副總經(jīng)理│ │市場副總經(jīng)理││供應(yīng)與財務(wù)│ │ 副總經(jīng)理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副總經(jīng)理 │ └──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐ ┌──┴─┐ └──┬──┘ ┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐ ┌┴┐┌┴┐ │工││工││工廠││工│ │銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐ │研││發(fā)│ │廠││廠││廠長││廠│ │部經(jīng)││部經(jīng)││供應(yīng)││財務(wù)│ │究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部經(jīng)││部經(jīng)│ └─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └──┘└──┘ │職能科室│ │ │職能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │車間主任│ │車間主任│ │車間主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │職能組│ │ │職能組│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班組長│ │班組長│ │班組長│ └─ ──┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 9 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖 這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計出來的，并在許多國家中得到應(yīng)用。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來組織工作的。下面簡單介紹幾種組織結(jié)構(gòu)形式，以便了解長期以來企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。其中直線制和職能制是早期人們在企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)品種單一、管理簡單的情況下采用的組織結(jié)構(gòu)形式，目此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 18 of 25 前企業(yè)較少使用。 第五節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個領(lǐng)域。 第四是思想?yún)f(xié)調(diào)。⑶實行看板管理制度，通過內(nèi)部合同制來解決橫向部門間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系問題。⑴建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作程序，以此來明確各部之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。⑹在適當(dāng)?shù)臈l件下，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。⑷當(dāng)各部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時，由其直接上級主管出面解決問題，這叫垂直渠道協(xié)商。⑵在任職說明書中應(yīng)明確規(guī)定各職務(wù)的橫向聯(lián)系責(zé)任。 第二是組織協(xié)調(diào)。 第一是計 劃協(xié)調(diào)。正確規(guī)定和解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，目的在于協(xié)調(diào)橫向各部門的工作和活動，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 三、水平的權(quán)力關(guān)系 組織中水平的權(quán)力關(guān)系，是指橫向同級部門之間的權(quán)力關(guān)系。使用職能職權(quán)時應(yīng)注意：第一