【正文】 隨著工業(yè)社會向信息社會轉變，消費者需求變得越來越多樣化，競爭日趨激烈，技術更新的速度越來越快，在這樣的情況下，
。在這種組織結構形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨行動，而必須由三方 代表通過共同協(xié)調才能采取行動，進而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。 中國 3000 萬經理人首選培訓網站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 高，大家都有臨時工作的感覺而導致人心不穩(wěn)。其不足在于雙重領導容易產生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負責人的要求較 ? [美 ]彼得此時，這一組織形式可能因任務的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項特定目標。這種組織形式打破了“一人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領導：在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原職能部門的垂直領導；在完成特定任務（即這一矩陣式組織的目標）過程中，要接受項目 負責人的橫向指揮。 三、矩陣式組織結構 由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結構。德魯克曾就現(xiàn)實的需 求指出了ＧＭ組織模式所存在的六種不足，分別是⑴以制造企業(yè)為對象設計，對今天眾多的大型非制造業(yè)企業(yè)不怎么適用；⑵以單一產品（即汽車）生產經營企業(yè)為對象設計，對今天以多樣化經營為主的企業(yè)不怎么適用；⑶以只有一個國外子公司的美國公司為對象設計，對今天眾多的多國公司不怎么適用； 中國 3000 萬經理人首選培訓網站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ⑷主要針對體力生產者和職員的工作設計，對今天知識工人是主要雇員的企業(yè)不怎么適用；⑸主要針對尚無大量信息處理需要的單一產品、單一國家的公司設計，對今天需處理大量信息的多產品、多技術的多國公司不怎么適用；⑹ＧＭ的組織結構重管理輕創(chuàng)業(yè)，對今天創(chuàng)新任 務十足的企業(yè)不怎么適用。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會企業(yè)組織的樣板，但在信息社會下面，則需要尋找到新的樣板。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐ │ 職能部門 │ │ │ 職能部門 │ └─────┘ │ └─────┘ ┌──────┼──────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 10 事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制的優(yōu)點在于：⑴組織最高管理部門可以 擺脫繁雜的日常行政管理事務，成為真正強有力的決策機構；⑵各事業(yè)部自成體系，獨立經營、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動性，并進而增強企業(yè)整體的靈活性和適應能力；⑶可促進各事業(yè)部之間的競爭，促進企業(yè)發(fā)展；⑷通過權力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場需要組織生產經營活動，有助于經濟效益的改進和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。通過幾年的改進，ＧＭ的“聯(lián)邦分權制”組織結構基本形成，并基本維持到今。其中，總公司由總裁負責，主要考慮公司的整體發(fā)展問題；各事業(yè)部大多按產品對象設置，事業(yè)部的總經理在經營管理方面擁有全權并負全責，有權決定固定資產投資，可自行安排生產計劃，決定零部件的供應源，負責銷售，并在一定限額內自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部領導下的生產單位，只管生產不管銷售，一切規(guī)章制度、標準和方法均由事業(yè)部制訂，其所屬各車間、科室只負責組織實施和監(jiān)督。 中國 3000 萬經理人首選培訓網站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 全面而連續(xù)地考察公司活動，指導公司的公共關系活動及社會責任的履行情況。經營階層的領導人，應該有選擇經營方法的自由，有確切的責任以及相應的權力，有可以發(fā)揮其所長的領域，還應使他們的成就得到應有的鼓勵。 斯隆改革方案的重點在于尋求公司經營權力集中與分散 的最佳結合點。杜邦控制了ＧＭ后，賞識并支持斯隆的改革方案。針對這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進方案，但未被杜蘭特采納。斯隆為業(yè)務副總經理。與此同時，美國經濟狀況急轉直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族與摩根財團趁機買斷了杜蘭特的股票，迫使他下臺，皮埃爾杜蘭特被迫離開ＧＭ，經營雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在 1916 年取得了ＧＭ 50％以上的股權而再度出任ＧＭ總裁。 ＧＭ是美國原馬車制造商杜蘭特 ()于 1908 年合并了 20 多家產銷汽車 和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。 ? 據(jù)統(tǒng)計，到 1969 年，在美國 500 家大公司中，有 380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約 1/2 的大公司采用。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進。 1921— 1922 年，小阿爾弗雷德最初是由皮埃爾更為嚴重的是，當企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時，企業(yè)的組織層次會變得很多，內部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機制，而使企業(yè)變得僵化無法適應環(huán)境變化。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴大，這種組織結構的許多問題也逐漸暴露出來。 中國 3000 萬經理人首選培訓網站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ┌───┐ │總經理│ └─┬─┘ ┌─────────┬─┴─────────┬──────┐ ┌──┴──┐ ┌───┴──┐ ┌───┴──┐┌──┴──┐ │研究與發(fā)展│ │生產副總經理│ │市場副總經理││供應與財務│ │ 副總經理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副總經理 │ └──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐ ┌──┴─┐ └──┬──┘ ┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐ ┌┴┐┌┴┐ │工││工││工廠││工│ │銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐ │研││發(fā)│ │廠││廠││廠長││廠│ │部經││部經││供應││財務│ │究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部經││部經│ └─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └─ ─┘└──┘ │職能科室│ │ │職能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │車間主任│ │車間主任│ │車間主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │職能組│ │ │職能組│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班組長│ │班組長│ │班組長│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 9 直線職能制組織結構簡圖 這種組織結構形式最大的優(yōu)點是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。法約爾在本世紀初期設計出來的，并在許多國家中得到應用。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來組織工作的。下面簡單介紹幾種組織結構形式，以便 了解長期以來企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。其中直線制和職能制是早期人們在企業(yè)規(guī)模小、生產品種單一、管理簡單的情況下采用的組織結構形式，目前企業(yè)較少使用。 第五節(jié) 典型的組織結構 組織結構是管理中最早并最徹底地予以研究的一個領域。 第四是思想?yún)f(xié)調。⑶實行看板管理制度，通過內部合同制來解決橫向部門間的權力和責任關系問題。⑴建立標準化業(yè)務工作程序，以此來明確各部之間的權力和責任關系。⑹在適當?shù)臈l件下，建立矩陣制組織結構，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調問題。⑷當各部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時，由其直接上級主管出面解決問題，這叫垂直渠道協(xié)商。 中國 3000 萬經理人首選培訓網站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ⑵在任職說明書中應明確規(guī)定各職務的橫向聯(lián)系責任。 第二是組織協(xié)調。 第一是計劃協(xié)調。正確規(guī)定和解決橫向權力和責任關系，目的在于協(xié)調橫向各部門的工作和活動，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實現(xiàn)組織的目標。 三、水平的權力關系 組織中水平的權力關系，是指橫向同級部門之間的權力關系。使用職能職權是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。這樣就發(fā)生了部分直線職權的轉移問題。上述職權關系理論無疑是對的，但也不能絕對化。另外，縱向職權關系是單軌道的，不是雙軌道的。在組織權力關系中，直線權力是主導的，參謀職權是從屬的。具體說，直線職權就是上級主管命令和指揮下一級主管的權力。 在組織的垂直權力體系中另外應明確和注意的是直線職權與參謀職權問題。如何把握權力集中或分散的程度呢？國外一些管理學者認為主要應根據(jù)較低的管理層次的決策來確定。但是，權力的 絕對集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因為前者將把完全集中在一個人身上，這意味著沒有下級主管人員，也就沒有什么組織機構了；后者意味著主管人員把自己的職權都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機構了。同時，組織是一個人的群體，組織內部必須有分工，使得每個成員都承擔責任， ? [美 ]：《工業(yè)管理與組織》，中國社會科學出版社 1985年版，第 278頁。”這表明，分權和授權都屬于權力分散活動，分權是授權的一個基本方面，其含義要略窄于授權，但其權力分散的程度要大于一般意義上的授權。 L在權力分散方面，有兩個難以區(qū)分的術語， 即分權和授權。注重解決好權力集中與權力分散的關系是組織管理的關鍵問題之一。規(guī) 定垂直的權力關系，目的在于建立一個強有力的領導指揮系統(tǒng)，以便進行有效的管理。 二、垂直的權力關系 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權等級系列。如果要求某人對某項工作的結果負責，就應當首先給予他能夠確保工作得以完成所應有的權力。世上沒有無權力的義務，也沒有無義務的權力。 管理者的權力和責任是相輔相成的關系。責任的基本含義和內容就是盡義務。所謂權力，從領導和指揮角度講，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標或各部門的目標，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整