【正文】 大批量供貨后，公司采購會議審議通過后，可以建立供應(yīng)商目錄及檔案。要點是集團商貿(mào)公司 負責供應(yīng)商選型、管理、評估工作，負責制定價格政策、批量政策，負責訂單的下達與跟蹤， 負責收貨通知及安排，負責與 供應(yīng)商進行外部貨款結(jié)算；各成員公司按指令收貨，并與供應(yīng) 商進行結(jié)算。下屬成員 企業(yè)全部是 獨立法人資格的企業(yè)。通 過人力資源工作平臺即員工互動中心的開發(fā)，提供了一個暢通無阻的信息交互 渠道。應(yīng)用管理軟件，在系統(tǒng)中完成培訓需求的征集匯總，發(fā) 布培訓信息。 應(yīng)聘人員從網(wǎng)站上錄入應(yīng)聘信息后，自動進入人力資源管理系統(tǒng)，減少重復(fù)錄入工作量。例如對人力資源部總經(jīng)理的 考核，就涉及到其在招聘、培訓、部門費用控制、本部門員工管理等多個方面的考核，下圖 僅僅列舉了其中的幾個方面： 分享中人網(wǎng)這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。 考核結(jié)果的應(yīng)用：與員工檔案、員工薪酬、人事任免和業(yè)績改進談話及計劃聯(lián)系 起來， 并充實人力素質(zhì)模型。專業(yè)職級指財 務(wù)、計算機、法律及其他技術(shù)人員。由于應(yīng)聘來源信息大多來 源于集團網(wǎng)站等外部渠道，應(yīng)聘人員信息登記的工作量也較大。 現(xiàn)在的績效考核主要采用財審部執(zhí)行的業(yè)績考核方式。 計時工資制包括：年薪制、月薪制、日薪制；計件工資制包括：承包工資制、定額工資 制、包工工資制、提成工資制。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 難點是有時很難判斷一個員工是屬于哪個職組，操作起來比較復(fù)雜，職級標準和職組標準有 時無法區(qū)分，例如崗位職責的大小可以從崗位的性質(zhì)上，也可以從崗位的內(nèi)容上判斷；另外， 每個職組都有 10個等級的話，至少會形成 40種職組職級組合，而假如每個職級都有 5 個工 資等級的話，會形成至少 200個工資等級，對企業(yè)來說，如果等級過多、過于復(fù)雜，在管理 上也是不利的。編制的設(shè)定必須建立在準確的人力資 源規(guī)劃上，而人力資源規(guī)劃則是建立在對企業(yè)未來的業(yè)務(wù)增長預(yù)測、企業(yè)的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。 分享中人網(wǎng)決策分析與報表管理 ∨ 效益分析 l 通過實現(xiàn)收支兩條線資金集中管理，結(jié)合資金計劃，充分調(diào)動集團資金和有效監(jiān)控下級單位資金使用狀況； l 逐步統(tǒng)一所有單位銀行賬戶，快速匯總、查詢； l 借助信息化，全面貫徹執(zhí)行全面預(yù)算，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后分析與考核； l 借助信息化，對集團合并報表快速合并與分析； l 借助信息化，構(gòu)建集團決策平臺，提供有效決策依據(jù)； l 通過實施 ERP，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，促進部門之間的溝通與相互監(jiān)督。 第三章 業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵需求分析及管理建議 集團財務(wù) 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 集團資金管理：采用集中資金管理模式，實現(xiàn)收支兩條線管理 圖 1 收支兩條線管理圖 收支出兩條線管理流程，見圖 1 收支兩條線管理圖： 1．集團實行資金集中管理與控制，為了降低資金沉淀成本，提高資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了資金成本； 2．各分子公司有獨立的財務(wù)部、獨立的銀行賬號；擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)； 3．各單位收入戶與支出戶分開； 4．各分子公司不直接對外借款，由集團統(tǒng)一融資、調(diào)度、分配。然而，卻有不少企業(yè)由于組織的僵化，面對瞬息萬變的市場，無法展現(xiàn)彈性與快速反應(yīng)，使得營運腳步遲緩，導致無法獲取更廣闊的市場，并流失其現(xiàn)有的客 戶 和市場。 針對外部統(tǒng)一由商貿(mào)公司進行產(chǎn)品交易，其中包括大宗原材料的采購審批、四類主要產(chǎn)品的銷售等核算。 對戰(zhàn)略擴張的支撐 : XX 集團正處于產(chǎn)業(yè)高速擴張期，近期分別兼并、重組和新建了一批異地企業(yè)，擁有煤 電 重化工一體化，煤 電 特殊冶金一體化循環(huán)經(jīng)濟體。現(xiàn)該集團已掛牌成立了“循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展基地” . XX 集團主要產(chǎn)業(yè)鏈： 行業(yè)市場分析 煤炭需求依然旺盛 0708 煤炭需求分析 化工行業(yè)趨勢分析 化工行業(yè)戰(zhàn)略思路 信息化難點 集團管控 在我們進行前期的系統(tǒng)調(diào)研時， XX 集團的財務(wù)和物流全部采用集中式的管理模式，雖然的企業(yè)眾多、規(guī)模較大、分散較廣，但管理卻緊湊有序，集團的管控力度很大，象一部大型機器一樣龐大而不笨重。 第二章 “循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展基地”行業(yè)特點 循環(huán)經(jīng)濟是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的模式，本質(zhì)是生態(tài)經(jīng)濟，講求的是人與自然的和諧統(tǒng)一，是與傳統(tǒng)的線型經(jīng)濟截然不同的。強調(diào)績效管理并不是考核管理，因此強調(diào)對事前、事中、事后的控制與跟蹤。通過系統(tǒng)的使用，能夠?qū)θ瞬耪衅高M行更加有效的控制，提高招聘的效率。集團總部提供業(yè)務(wù)指導、監(jiān)督及業(yè)務(wù)協(xié)助，在人才招聘、員工培訓和績效管理等方面，集團人力資源部出臺一系列的管理政策，指導各產(chǎn)業(yè)公 司的人力資源事務(wù)。 建立基于電子商務(wù)為核心的集團供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng) 集中采購是經(jīng)營控制型集團對集團內(nèi)部采購商品的控制方式，是集團內(nèi)部采購管理的必然趨勢。集團報表體系不僅僅包括財務(wù)報告，還包括一些統(tǒng)計非財務(wù)報表。通過預(yù)算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關(guān)系；通過預(yù)算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝 通，從而提高公司的工作效率。 全面預(yù)算管理的目的是以責任中心為對象、以目標績效為起點，通過建立以預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果內(nèi)部評價為一體的綜合管理體系，而預(yù)算編制則是開展和實施全面 預(yù)算管理的前提和基礎(chǔ)。因此，如何加強集團的資金管理，提高資金的調(diào)控和使用水平，借鑒商業(yè)銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立資金管理體系，已成為大多數(shù)集團企業(yè)的共識。 l 人力資源管理缺乏有效工具 人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。 l 業(yè)務(wù)財務(wù)不能一體化 XX 集團為多組織單元的集團企業(yè)，現(xiàn)在的模式為集團所有的銷售工作由 XX 商貿(mào)公司代辦。 集團組織架構(gòu) 集團本部 ， 集團財審部 ， 集團人力資源部 ， 集團總裁辦公室 ， 集團信息中心 ， 集團投資部 ， 嘉恒礦 業(yè) 煤礦白灰礦 行政部 ， 生產(chǎn)部 ， 采選分廠 ， 人力資源 ， 辦公室 ， 白灰分廠 ， 機電分廠 ， XX 熱電 ， 財務(wù)部 ， 檢修部 ， 運行部 ， 財務(wù)部 ， 計劃部 ， 物資部 XX 實業(yè) ， 企管部 ， 行政部 ， 財務(wù)部 ， 硅鐵分廠 ， 電石分廠 ， 動力分廠 ， 機電分廠 ， 生產(chǎn)部 ， 總工辦 ， XX 化工 ， 企管部 ， 辦公室 ， 財務(wù)部 ， PVC 分廠 ， 燒堿分廠 ， 電氣分廠 ， 機修分廠 ， 生產(chǎn)部 ， 總工辦 人力資源 ， 鍋爐分廠 ， XX 商貿(mào) ， 行政部 ， 財務(wù)部 ， 銷售部 ， 公路運輸 ， 鐵路運輸 ， 倉儲部 ， 采購部 ， XX 地產(chǎn) ， 辦公室 ， 人力資源 ， 生產(chǎn)部 ， 財務(wù)部 ， 辦公室 ， 總工辦 ， 財務(wù)部 ， 安全質(zhì)檢 ， 集團基建部 信息化現(xiàn)狀分析 公司目前信息化水平 集團總部以及下屬的分、子公司目前在財務(wù)管理、辦公自動化管理、進銷存管理上實現(xiàn)了一定程度的信息化，但大部分管理工作還是以手工管理為主。 特別說明：本方案是根據(jù)目前的資料與數(shù)據(jù)采集條件下進行的方案建議書，由于沒有詳細的客戶調(diào)研與分析，細節(jié)還待進一步展開，需要見過雙方項目人員進行詳細的溝通后才能最后確定；同時本文檔涉及商業(yè)資料，請相關(guān)人員嚴格保密。 新中大所提供的服務(wù)包括： n 針對現(xiàn)有企業(yè)過程做管理診斷和咨詢建議 n 幫助 XX 集團組建并帶動信息化項目小組工作，進行實施培訓，指導信息化小組進行項目任務(wù)控制和分配，進行良好的項目管理。 n 與信息化團隊小組及公司業(yè)務(wù)操作人員一起，改進現(xiàn)有工作流程，同時進行管理規(guī)范的制定、企業(yè)樣表的設(shè)計、報表和檢查單等企業(yè)業(yè)務(wù)過程知識庫的建立。 第一章項目背景 XX 集團公司簡介 XX 集團（ ）創(chuàng)立于 2021 年初，是響應(yīng)國家西部大開發(fā)、支援西部建設(shè)的號召，在內(nèi)蒙古烏海市境內(nèi)組建的一家依托當?shù)睾椭苓呝Y源優(yōu)勢，進行資源綜合開 發(fā)利用，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國為理想的大型企業(yè)集團，是內(nèi)蒙古自治區(qū) 60 戶 重點企業(yè)之一。隨著現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的加劇，管理要求的提高，低效的管理手段已經(jīng)越來越不能滿足集團企業(yè)管理的需 要，正成為集團近一步發(fā)展的瓶頸，導致 XX 管理信息滯后、控制乏力、帶來管理和經(jīng)營決策缺乏依據(jù)等一系列問題。采購工作有一部分（專業(yè)性的采購、零星采購）由下屬企業(yè)執(zhí)行，但大部分也是由 XX 商貿(mào)公司代辦。人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認可，而良好的人力資源管理離不開系統(tǒng)平臺的支持。 傳統(tǒng)的集團資金管理方式存在諸多問題，比如：下屬單位多頭開戶，集團無法實施有效的監(jiān)控；資金賬外循環(huán)，流向不清；內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)；成員企業(yè)資金沉淀嚴重，占用不盡合理，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降；資金使用效率低，資金風險大；對下屬企業(yè)之間的資金拆借、“三角債”之間的關(guān)系缺乏必要的信息反饋渠道 ；各成員企業(yè)之間及與集團之間資金（財務(wù)）信息不能共享。全面預(yù)算的實現(xiàn)目標主要有三個方面： 幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。 以報表管理為基礎(chǔ)的集團決策平臺 企業(yè)報表作為靜態(tài)文件，只是概括地反映一個企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不論財務(wù)報表編得多么準確、精細，也不論財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)如何重要，要進行有效決 策，還需對報表數(shù)據(jù)進行加工。對于集團企業(yè)來說，集團各個企業(yè)的報表體系各有不同，要建立集團統(tǒng)一要求和統(tǒng)一規(guī)范的對內(nèi)對外管理分析報表，也要建立適合 管理當局或上級主管部門要求的各類報 表。在集團層面中，需要進行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理與評估、采購價格管理、采購招投標管理，負責匯集分子公司采購申請進行調(diào)整匯總，形成集團采購計劃，并進行貨物的集中訂購業(yè)務(wù)和集中結(jié)算業(yè)務(wù)。在人才招聘、員工培訓等方面給予了較多協(xié)助。 準確有效的人員編制管理及需求管理。如事前的目標的制定與分解過程。線型經(jīng)濟是傳統(tǒng)工業(yè)社會的經(jīng)濟發(fā)展模式，以某一資源的單向加工利用為特點，生產(chǎn)單一產(chǎn)品，忽視了各產(chǎn)業(yè)之間的有機聯(lián)系和共生關(guān)系，導致資源 利用的效率、效益低下，并遺留大量的廢氣 物，形成“資源 —— 產(chǎn)品—— 廢棄物 —— 污染物排放”單向流動為基本特征的線型經(jīng)濟發(fā)展模式，表現(xiàn)為“兩高兩低”，即高消耗、高污染、低利用、低效益。集團設(shè)立結(jié)算中心對集團資金進行統(tǒng)一管理調(diào)度；設(shè)立商貿(mào)公司統(tǒng)一物資采購和倉儲，進行統(tǒng)一銷售 、發(fā)運和結(jié)算。這些企業(yè)的增加，大大增加了管理的跨度。 目前集團也涵蓋了部分對外出口貿(mào)易活動，通過財務(wù)進行結(jié)算。但亦有為數(shù)不少的優(yōu)良企業(yè)，在其領(lǐng)導者和經(jīng)營者的前瞻規(guī)劃下，逐步建立起其 運籌帷幄 的信息系統(tǒng)，藉由信息技術(shù)產(chǎn)品的整合與運用，對其顧客提供良好的服務(wù)系統(tǒng)，而產(chǎn)生相當?shù)囊?guī)模經(jīng)濟效益，使得成本不但大幅降低，更提升了顧客的購買欲與滿意度，并大大地維持顧客對該企業(yè)的忠誠度。 收支兩條線流程 圖 2 資金計劃編制流程 資金計劃編制流程，見圖 2： 1．各單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算，結(jié)合資金動態(tài)預(yù)測編制月度資金計劃； 2．經(jīng)過層層審批后下達最終月度資金計劃； 3．集團公司綜合平衡資金之后，根據(jù)資金缺口（贏余）形成融資計劃（投資計劃）。 人力資源 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 總體情況 XX 集團目前已經(jīng)初步建立了各項人力資源管理流程，從崗位的評估、崗位設(shè)計、人力 資源規(guī)劃、人員招聘培訓再到人員的績效考核、薪資管理等等，都已經(jīng)制定了明確的管理規(guī) 范，做到了各公司有章可循，為集團今后管理水平的進一步提升打下了較好的基礎(chǔ)。共建中人網(wǎng) 集團人資部企業(yè)人資部用人部門 提出 整理 初審核 審核 提出用人需求 整理用人需求 審核需求 審核企業(yè)用人 需求 所有用人需求都需要填寫相應(yīng)的表單，最后匯總到集團總部，形成集團的招聘需求。 因此，未來 XX 集團的人力資源規(guī)劃需要考 慮集團的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過建立科學的人力需 求預(yù)測模型，從而為企業(yè)的招聘、編制設(shè)定、培訓提供較好的依據(jù)。 職組職系劃分標準 職組標 準 職組劃 分原則 將本集團所有的崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)、所需的專業(yè)技術(shù)知識 工具不同，分為若干組群。共建中人網(wǎng) 操作 工作性質(zhì)以提供操作為主，靠體力 和業(yè)務(wù)技術(shù)知識經(jīng)驗做支 持，其工作輸入內(nèi)容主要為：上級指令，體力，業(yè)務(wù)技術(shù)知 識和經(jīng)驗，各方面信息，操作工具、物料、設(shè)備、設(shè)施等； 其工作輸出內(nèi)容主要為：操作對象屬性的改變。 對于薪資的變動、薪進人員的套薪等， XX 集團都已有了規(guī)范的流程。 在人事考核績效指標設(shè)計上，比較全面地考查了員工的綜合素質(zhì)，既注重業(yè)績指標，又 注重對業(yè)績其支撐作用的滯 后性指標。無法建立一個結(jié)構(gòu)化的后備 人才庫，供隨時調(diào)用。然后在每個職組中劃分若干職級，設(shè)定不同職級的人員 的工資段范圍。 管理建議： 第一，對 XX 集團總部來說，業(yè)績管理主要針對以下兩個層次： 分享中人網(wǎng) 同時，客戶關(guān)系示圖的方法有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中 心，以客戶的滿意為目標。共建中人網(wǎng) 對于績效評價