【正文】 “大型超市”這個(gè)詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克隨著新店面的開張，臺(tái)灣的收入已經(jīng)超過(guò)了葡萄牙。和萬(wàn)客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會(huì)員資格。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個(gè)問(wèn)題的惟一辦法。讓政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問(wèn)題，使萬(wàn)客隆和它的競(jìng)爭(zhēng)者們開辟更大的店面成為了可能。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來(lái)的5年內(nèi)，每年新開12家分店。這個(gè)工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。 　　在臺(tái)灣，大型超級(jí)市場(chǎng)還是個(gè)比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。家樂福在臺(tái)灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。 　　臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非?？?。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過(guò)這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣，打氣筒459新臺(tái)幣。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個(gè)革新。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。在法國(guó)，大型的家樂福商店面積超過(guò)20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對(duì)“制空權(quán)”的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu)化管理的模板。 　　如果按照過(guò)去中國(guó)航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無(wú)疑問(wèn)東航虧了，但現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。目前中國(guó)民航的飛機(jī)日利用率很低。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，從地域上來(lái)看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。海航兼并長(zhǎng)安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。 　　但是處于別人的勢(shì)力范圍，是否就說(shuō)明你已無(wú)可為呢？東航卻又給人以否定的答案。 　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò) 　　★“東航快線”：一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場(chǎng)，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國(guó)際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。本期案例通過(guò)研究東航的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國(guó)航空市場(chǎng)的深層問(wèn)題。據(jù)悉，美國(guó)波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。每天一早，他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路?！　」谏鷪@集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營(yíng)市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立，多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤(rùn)空間。7/21/2003下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。 （2）選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。基本產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)貯存問(wèn)題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。 原作者：張軍來(lái) 源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng) 一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)艾登伯格在其所著的《4R營(yíng)銷》一書中認(rèn)為，過(guò)往的時(shí)代可稱作4P營(yíng)銷時(shí)代，營(yíng)銷的核心命題是“需求”；營(yíng)銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場(chǎng)消費(fèi)”過(guò)程。 　　“國(guó)美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　我們從中悟出：國(guó)美的目前在全國(guó)擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語(yǔ)的局面。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對(duì)三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場(chǎng)沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，在國(guó)美沒有看透我們的情況下，我們悄無(wú)聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。我們仿佛將再次看到，國(guó)美單純?cè)V求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。 　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國(guó)美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報(bào)》簽訂了170萬(wàn)的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國(guó)美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對(duì)于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場(chǎng)的三種模式　　其實(shí)在IT零售市場(chǎng)上，大型的賣場(chǎng)早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來(lái)的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場(chǎng)。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過(guò)了一些彎路。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)500萬(wàn)元，并且使自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個(gè)億，不能不說(shuō)是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食“連鎖經(jīng)營(yíng)”這塊香噴噴的“漢堡包”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問(wèn)題?！　∈聦?shí)上，這家IT賣場(chǎng)企業(yè)目前已成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營(yíng)中的“WDM”營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。　　憑著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來(lái)相當(dāng)驚人的經(jīng)營(yíng)設(shè)想：把目前國(guó)際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營(yíng)銷模式整合起來(lái)為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。　　新模式也要因地制宜　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。”他表示，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購(gòu)行為，對(duì)于‘WDM’模式的終端賣場(chǎng)擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來(lái)做的。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心”；“價(jià)格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無(wú)往不利來(lái)予以褒獎(jiǎng)。 　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng)銷戰(zhàn)將是第一要義。 　　二、國(guó)美并沒有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。 　　這一營(yíng)銷定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的《應(yīng)對(duì)國(guó)美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《》迅速出爐。 　　一夜無(wú)眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來(lái)大約是國(guó)美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來(lái)，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。 　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營(yíng)銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。 　　國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來(lái)愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來(lái)自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們可以通過(guò)4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。7/28/2003RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問(wèn)題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購(gòu)的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。解決這個(gè)問(wèn)題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。但是，由于銷售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長(zhǎng)春、大連、咸陽(yáng)、綿陽(yáng)、深圳、無(wú)錫設(shè)立了6個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭(zhēng)強(qiáng)了海乾物流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢(shì)．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來(lái)，為我國(guó)的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。他們通過(guò)使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來(lái)的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬(wàn)戶。貨物不管多少，就是二、三箱也送。在歐洲，很多倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來(lái)完成。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過(guò)多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。 　　掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： 　　★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。東航說(shuō)，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過(guò)上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。 　　網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來(lái)2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿。 　　有專家提出，航空公司要