【正文】 “大型超市”這個詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克隨著新店面的開張，臺灣的收入已經(jīng)超過了葡萄牙。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。讓政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內，每年新開12家分店。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務觀念還沒有深入到消費者的習慣中。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。 　　臺灣的市場變化非?？臁]有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。他在1986年10月向董事會匯報了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。臺灣將近2000萬的總人口能夠支撐很多店面的發(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。進入家樂福之后，克拉克先是當了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負責制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經(jīng)理。這些地方的消費者的消費習慣正在經(jīng)歷巨大的轉變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權”的爭奪，其對整體調控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 　　如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調整體利益。目前中國民航的飛機日利用率很低。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉型的過程。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士。 　　但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。 　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡 　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。據(jù)悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路?！　」谏鷪@集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡，基地之間的關系就是一種互為回程貨源的關系，車輛在這個網(wǎng)絡中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。7/21/2003下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內。 （2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內送貨上門的承諾。基本產(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負責將GPC的產(chǎn)品從供應商分銷到各銷售中心。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個SCM應用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調的是如何使產(chǎn)品或服務滿足消費者的需要；強調的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費”過程。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客手中。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。 　　我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經(jīng)濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式　　其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。關于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。　　事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式?！　{著多年的IT渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經(jīng)營設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。　　新模式也要因地制宜　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結構卻是不一樣的?！彼硎?，“經(jīng)濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！　鹘y(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。中國第三方物流網(wǎng) 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。 　　依據(jù)在濟南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《》迅速出爐。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調整在8點開始，顧客如潮。 　　盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。7/28/2003RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內送到。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內，定購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設立了6個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡的高效運行，不但保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務質量，降低了網(wǎng)絡運輸成本，也爭強了海乾物流的市場競爭力。 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢．良好的服務理念，協(xié)調統(tǒng)一的組織管理和團結奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應有的貢獻。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集團產(chǎn)品更多更快地進入了千家萬戶。貨物不管多少，就是二、三箱也送。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務也都是由第三方物流來完成。中國第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。 　　掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是： 　　★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。“做的更好一點，更吸引人一點。 　　網(wǎng)絡一場“制空權的爭奪”資源 　　★“可以預見，未來2～3年內，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網(wǎng)絡。新東航借兼并西北航的強勁東風，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn)西拓的意愿。 　　有專家提出，航空公司要