【正文】 都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。 　　談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　國(guó)美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績(jī)愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國(guó)美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國(guó)美的野心是與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。 　　日久知馬力。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 　　三、開發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。依照我的理解，本次營(yíng)銷戰(zhàn)，價(jià)格的對(duì)壘將成為臨近開戰(zhàn)期對(duì)于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對(duì)成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 　　作為三聯(lián)家電營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國(guó)美紀(jì)實(shí)案例　　事實(shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場(chǎng)就不是十分順利?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本，才能獲取可觀的利潤(rùn)。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對(duì)人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的sales，既懂得市場(chǎng)又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦郏霾涣藥讉€(gè)單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場(chǎng)的虧損都在百萬以上?！褒R刷刷的三十幾個(gè)收銀通道排的全是人，當(dāng)時(shí)我就奇怪了：它賣的多是中國(guó)貨，國(guó)內(nèi)哪個(gè)商場(chǎng)沒有？憑什么就能賣成這個(gè)樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時(shí)就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)?！薄　《鴮?duì)于賣場(chǎng)的選址，宏圖三胞更是針對(duì)不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”?！　≡谠瑏喎强磥?，“WDM”模式對(duì)于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國(guó)美濰坊公司開業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評(píng)斷與分析，仁智各取。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營(yíng)銷的核心手段。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客。 　　根據(jù)國(guó)美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對(duì)整個(gè)賣場(chǎng)進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲?guó)美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對(duì)國(guó)美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒怎么說話。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場(chǎng)的62%以上，取得了絕對(duì)壟斷定位！ 　　營(yíng)銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國(guó)美等巨頭營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對(duì)于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。對(duì)于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠(chéng)細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 引言：美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國(guó)“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長(zhǎng)。　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：　　一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可 海乾物流，早期作為一家運(yùn)輸公司，首先要解決的是貨源問題。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場(chǎng)需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計(jì)達(dá)到了2000多個(gè)品種，其中糖果銷售近4億元。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。一次，整整一車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。簽約虹鑫公司，搞門對(duì)門物流配送。然而對(duì)于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會(huì)下”的焦點(diǎn)。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國(guó)航空集團(tuán)公司、中國(guó)東方航空集團(tuán)公司、中國(guó)南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。 　　★中國(guó)東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場(chǎng)，在國(guó)際和地區(qū)航線上和國(guó)內(nèi)外大型航空公司競(jìng)爭(zhēng)。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個(gè)城市。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對(duì)這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一部分旅客對(duì)東航的忠誠(chéng)感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)。 　　★“如果說國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤(rùn)。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營(yíng)方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費(fèi)停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國(guó)際化。克拉克被派往臺(tái)灣去開拓市場(chǎng)。他用家樂福判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)來分析臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。對(duì)于像臺(tái)灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場(chǎng)，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長(zhǎng)到了20年。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。臺(tái)灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國(guó)企業(yè)的促銷力度很強(qiáng)。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。但是在臺(tái)灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長(zhǎng)。 　　讓其中有一個(gè)問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價(jià)格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺(tái)灣市場(chǎng)，但是本土的企業(yè)也開始對(duì)這個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺(tái)灣最大的零售連鎖。 　　迄今為止，家樂福對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)持歡迎態(tài)度。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動(dòng)。這項(xiàng)任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來制訂計(jì)劃。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個(gè)發(fā)展方向更加可行了。在臺(tái)灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。
。曾經(jīng)犯了許多錯(cuò)誤，也從錯(cuò)誤中學(xué)到了不少東西。 　　盡管如此，%。1993年，家樂福的第一家倉儲(chǔ)式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。緊接著，銷售計(jì)劃也開始集中管理。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德它在臺(tái)灣一共有5家分店，是臺(tái)灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺(tái)灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺(tái)上。 　　●組建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個(gè)供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨徺I，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購買增加了。而在法國(guó)，顧客分布在很大的一個(gè)區(qū)域。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開始營(yíng)業(yè)。 　　這時(shí)候，克拉克的前任助手姆在家樂福和政府討價(jià)還價(jià)的過程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q20%到30%。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營(yíng)著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)?？死艘脖苊鈱?duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食品制造商。 　　粗看起來，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克在巴西他們也很成功。 　　大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)大的多。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個(gè)。以波音737飛機(jī)的美國(guó)平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本就是2933美元。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。”李豐華這樣認(rèn)為。“在國(guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。 　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2010年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運(yùn)。　　按照供應(yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場(chǎng)，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的舉措。 由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使