【正文】 都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　日久知馬力。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。來源：中國經(jīng)營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀(jì)實案例　　事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦郏霾涣藥讉€單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當(dāng)時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。”　　而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”?！　≡谠瑏喎强磥恚癢DM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢?！　∫韵卤阋晕以诮衲?月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。 　　根據(jù)國美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對整個賣場進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細(xì)致的服務(wù)隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段：　　一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可 海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。近幾年為集團生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團生產(chǎn)的食品總計達(dá)到了2000多個品種，其中糖果銷售近4億元。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時準(zhǔn)點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？凇⒗ッ?、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化?？死吮慌赏_灣去開拓市場。他用家樂福判斷是否進(jìn)入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強大。這表明了，當(dāng)初的計劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費者的消費選擇。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。 　　讓其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動。這項任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。在臺灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。
。曾經(jīng)犯了許多錯誤，也從錯誤中學(xué)到了不少東西。 　　盡管如此，%。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團隊。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　這時候，克拉克的前任助手姆在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構(gòu)。克拉克也避免對統(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克在巴西他們也很成功。 　　大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。著名經(jīng)濟學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。以波音737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情?！崩钬S華這樣認(rèn)為?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。 　　★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%左右?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運?！　“凑展?yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使