【正文】 法律、關(guān)系、文化和溝通的問題交織在一起。 　　同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級(jí)市場(chǎng)相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，新的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們?cè)诖笮统?jí)市場(chǎng)中購(gòu)物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或是小雜貨店。 　　各個(gè)大型零售企業(yè)在臺(tái)灣都表現(xiàn)的很活躍。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺(tái)灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開始對(duì)外部世界開放的市場(chǎng)。從某種意義上說，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個(gè)月，東航將引進(jìn)3架空客A340600飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。美利堅(jiān)航空在收購(gòu)環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道?！崩钬S華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市。此外，包括中國(guó)航空信息集團(tuán)公司、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司和中國(guó)航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。還需考慮的問題 在這個(gè)案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。 GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 RDMS產(chǎn)品銷售 通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠(chéng)度”降低，對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。正是基于我們對(duì)于國(guó)美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。隨后國(guó)美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國(guó)美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場(chǎng)面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國(guó)家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。 　　國(guó)美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國(guó)美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、三級(jí)城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級(jí)城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場(chǎng)沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)，但這些賣場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級(jí)市場(chǎng)的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級(jí)市場(chǎng)到省會(huì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)拿貨的客流?！　≡瑏喎窃诰唧w解釋“WDM模式”時(shí)表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營(yíng)模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第167頁 共167頁物流管理案例 WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞僅僅在2003年剛剛過去一半的時(shí)間里，IT零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址?！　　癉”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營(yíng)中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場(chǎng)提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者大分銷商對(duì)周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對(duì)于傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。國(guó)美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起國(guó)美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購(gòu)買興趣，違犯了營(yíng)銷的單一訴求原則。國(guó)美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績(jī)，國(guó)美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來全新的購(gòu)物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國(guó)美的到來……。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。商業(yè)世界必須找到新的營(yíng)銷理論，4P營(yíng)銷理論必然過時(shí)，4R營(yíng)銷理論將運(yùn)用而生。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購(gòu)的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對(duì)銷售中心的庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。對(duì)于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。海乾物流作為第三方物流管理商。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法?！　“凑展?yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場(chǎng)，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的舉措?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。 　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。“在國(guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個(gè)。 　　大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)大的多。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克 　　粗看起來，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)?？死艘脖苊鈱?duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。在家樂福和政府討價(jià)還價(jià)的過程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q20%到30%。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開始營(yíng)業(yè)。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨?gòu)買，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購(gòu)買增加了。 　　●組建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺(tái)灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德1993年，家樂福的第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。曾經(jīng)犯了許多錯(cuò)誤，也從錯(cuò)誤中學(xué)到了不少東西。在臺(tái)灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。這項(xiàng)任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來制訂計(jì)劃。 　　迄今為止，家樂福對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)持歡迎態(tài)度。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺(tái)灣市場(chǎng)，但是本土的企業(yè)也開始對(duì)這個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　讓零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨?？死藫?dān)任新公司的總裁。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況?？死吮慌赏_(tái)灣去開拓市場(chǎng)。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 　　★“如果說國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個(gè)城市。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國(guó)航空集團(tuán)公司、中國(guó)東方航空集團(tuán)公司、中國(guó)南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。簽約虹鑫公司，搞門對(duì)門物流配送。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長(zhǎng)。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購(gòu)買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒怎么說話。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客?！　∫韵卤阋晕以诮衲?月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國(guó)美濰坊公司開業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評(píng)斷與分析，仁智各取?！　≡谠瑏喎强磥恚癢DM”模式對(duì)于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場(chǎng)的虧損都在百萬以上?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本，才能獲取可觀的利潤(rùn)?！　∈聦?shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。 　　作為三聯(lián)家電營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。 　　三、開發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。 　　日久知馬力。 　　談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?公司如何管理好自己的運(yùn)輸車隊(duì)例如，在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個(gè)分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送） 第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。一方面作為供應(yīng)商的一個(gè)窗口，及時(shí)間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”這成了業(yè)界對(duì)此次重組的一個(gè)基本共識(shí)。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場(chǎng)已然是國(guó)航的“天下”，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場(chǎng)所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號(hào)和第42號(hào)窗口，相反東航在虹橋