【正文】 是少數(shù)。 □ 實訓題 略 。它指通過以企業(yè)全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)發(fā)展的總體效果。綱領性指經(jīng)營戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向是一種原則性和總體性的規(guī)定，是對企業(yè)未來的一種粗線條設計，是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實的細枝末節(jié)。經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風險性。①按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。 （ 3）?五力?指供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭。 ③只重視單個產(chǎn)品的差異化，忽視了對整個價值鏈的培養(yǎng)。 （ 5）第一，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)通過聯(lián)盟、合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘 。 每一種產(chǎn)品都有其創(chuàng)新期、成長期、成熟期與衰退期。競合戰(zhàn)略是一種新的合作競爭方式，各企業(yè)之間在合作中競爭、在競爭中合作，并在合作過程中獲取更為強大的競爭優(yōu)勢。 分析提示：競合戰(zhàn)略是一種新的合作競爭方式，各企業(yè)之間在合作中競爭、在競爭中合作，并在合作過程中獲取更為強大的競爭優(yōu)勢。 一些專家在考察企業(yè)經(jīng)營狀況時發(fā)現(xiàn)，領先者與落后者之間的差別主要在于它們是否善于聯(lián)合，是否善于廣泛而明智地利用合作關系。（ 2）通過廣泛分布的服務站，降低了差旅開支。通過 CIS 管理、 CIS 系統(tǒng)協(xié)調(diào)、 CIS 的運行控制、 CIS 的傳播策劃，達到塑造企業(yè)良好形象、提升企業(yè)市場競爭力的目的。 （ 4）企業(yè)形象塑造應遵循的程序包括企業(yè)形象的調(diào)研定位、企業(yè)形象的創(chuàng)意與實踐、企業(yè)形象的檢測與調(diào)整。它是企業(yè)的無形資產(chǎn)，并對企業(yè)長期占有市場起決定性作用。 企業(yè)形象塑造的核心在于品牌塑造。 □ 實訓 題 略 。由于代理商的頗多優(yōu)點，決定了它在社會經(jīng)濟生活中能夠體現(xiàn)以下這些功能：①降低、減少流通費用；②開拓、占領新市場；③避免、減少商業(yè)風險；④保持、擴大市場占有率。特許經(jīng)營的特點主要有：①范圍廣，滲透力強；②擴張速度快，成功率高；③國際化、集團化；④集資方便；⑤降低投資風險；⑥減輕人力負擔；⑦規(guī)模擴張迅速；⑧可以沖破區(qū)域壁壘。 分析提示：零售企業(yè)業(yè)態(tài)的策略定位有：①基本策略定位。 ，發(fā)揮其拾遺補缺的功能。 策略，便利店應定位于?便?。 如果現(xiàn)在有一便利店，可將其定位于?便?。并非所有能進行特許經(jīng)營的企業(yè)都能進行連鎖經(jīng)營，原因是連鎖經(jīng)營須滿足三大條件，如果能進行特許經(jīng)營的企業(yè)不具備這三大條件其同樣不能進行連鎖經(jīng)營。包括：該企業(yè)在圖書銷售方面是否具備明確的發(fā)展目標，如果有，是什么樣的發(fā)展目標，是否符合社會發(fā)展方向；它所提供的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖能否很好地顯示企業(yè)的運作方式，其運作方式有什么特色；企業(yè)管理層的素質(zhì)如何，員工的流失率的高低，其他加盟店的經(jīng)營狀況。 以上這些工作對于特許加盟者來說，應該是必須要搞清的問題，因為只有這樣才能把投資風險降到最低。而且，事實上李某也確有授權(quán)。若以授權(quán)不明來抗辯，則該責任也應由委托人黃某承擔。 （ 2）①生產(chǎn)管理的范圍在擴大；②多品種、中小批量生產(chǎn)成為主流；③計算機得到了廣泛應用；④生產(chǎn)管理模式有所更新。其缺點是：①運營效率較低 。 （ 5）成組技術(shù)是組織多品種、中小批量生產(chǎn)的一種科學方法，它將企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，以及組成產(chǎn)品的各種部件、零件，按結(jié)構(gòu)和工藝上相似性的原則進行分類編組，并以?組?為對象組織技術(shù)工作和管理生產(chǎn)。 13 ，簡化生產(chǎn)管理。主要有以下指標：①批量和生產(chǎn)間隔期 。它有以下特點：①從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程滿足用戶要求；②采用多變的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)；③戰(zhàn)略著眼點在于長期獲取經(jīng)濟效益；④建立新型的標準基礎結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)技術(shù)、管理和人的集成；⑤最大限度地調(diào)動、發(fā)揮人的作用。二是市場需求的多樣性使得企業(yè)必須更多地轉(zhuǎn)向多品種、中小批量生產(chǎn)。 ■ 觀念應用 □ 分析題 分析提示： 對大多數(shù)制造型企業(yè)而言，顧客一般不直接上門購買，因此，接近顧客就不是關鍵因素了。如果所有的原料都來自于同一地區(qū)，應當考慮，一個離原料源較近的競爭對手比一個離原料源較遠的 競爭 對手占了多少優(yōu)勢。最好選擇一個有彈性的供應地點，而不要局限于僅依 14 靠某種單一的運輸方式或單一的原料供應。建議：重新合理 布置，工藝流程制作標準化，服務規(guī)范化、量化；管理精細化?？珊喪鰹?廣告即有償?shù)?、有目的的信息傳播活?。 15 （ 3）在談判一開始，建立起一種合作、誠摯、輕松、認真解決問題的氣氛對談判可以起到十分積極和有利的作用。其次，作為談判人員應該做到以下幾點： ① 談判者應該直接步入會場，以開誠布公、友好的態(tài)度出現(xiàn)在對方面前，目光的接觸要表現(xiàn)出可信、可親和自信。因為他們往往能反映談判者對待談判的內(nèi)在情緒。雙方見面時，談判者應毫不遲疑地伸右手與對方相握。有兩種方法對避免陷入僵局頗有實效：①在報價及議價時采取?多項齊頭并進?的策略，而避免?單項深入推進?策略，以保持機動性。②更換主談人。⑥借助調(diào)解人。 （ 5）商品購進計劃的制訂：①確定需要購進的商品。 商品購進需要處理的幾個關系：①數(shù)量與花色、品種之間的關系。 （ 6）①生產(chǎn)企業(yè)的銷售業(yè)務流程如下：掛牌標價→洽談業(yè)務→簽訂合同→收取貨款和發(fā)運商品→開具發(fā)票及提貨單→提供售后服務和客戶回訪 。主要是比較廣告目標與媒體之間的差距，并根據(jù)廣告目標的要求選擇廣告媒體。（ 4）談判雙方的優(yōu)劣勢。選擇最好時間的方法是將最后的讓步方式分成兩部分。 ② 幅度又不能過大，否則會使主管認為他的部下沒有做好，而要求他們繼續(xù)談判。 ■ 觀念應用 □ 分析題 分析提示：甲乙雙方的這種分歧可從雙方的利益界限這一立足點來分析，兩者之間存在的問題主要在于雙方對對方的利益底線沒有一個很清醒的認識，同時雙方在談判過程中只看到了談判過程中的對抗性，而沒有看到合作性的一面。而從此案例中得知，對方愛克斯克公司已不可能再作讓步，并且雙方的觀點正在逐漸接受，而現(xiàn)在對史密斯和布朗公司來說最大的困難在于無法一次性地償還自己所欠債務。 （ 2）企業(yè)要合理地組織商品運輸，必須遵循?及時、準確、安全、經(jīng)濟?的原則，力求以最快的速度，經(jīng)最少的環(huán)節(jié)，走最短的路程，支付最省的費用，把商品運往購貨單位，經(jīng)濟、合理地完成運輸任務。商品儲存保本期控制法的基本原理是根據(jù)商品的毛利與儲存過程中的費用之間的相互關系進行綜合分析而計算出保本期，作為控制和管理儲存商 品的依據(jù)。 配送的一般作業(yè)流程如下： 進貨→儲存→分揀→配貨→加工→配裝→送貨→送達 。 □ 案例題 分析提示：兩條運輸路線的運費與運費率比較如表 8— 1 所示： 表 8— 1 兩條運輸路線的運費與運費率 比較 費用項目 公路運輸 （ 元 ） 水路運輸 （ 元 ） 運費 6 480 3 680 雜費 48 46 損耗 46 230 中轉(zhuǎn)費用 中轉(zhuǎn)后汽車運費 360 合計 6 574 4 運費率 （ 元 /噸 ） □ 實訓題 略。 （ 2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷包括企業(yè)間接環(huán)境診斷（宏觀環(huán)境）和企業(yè)直接環(huán)境診斷（微觀環(huán)境）。 ■ 觀念應用 □ 分析題 分析提示：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)或產(chǎn)生的問題的特點，綜合運用相應知識、技術(shù)、方法，揭示出問題背后真正的主客觀原因，并提出相應的解決或改善意見。 21 附錄 2 綜合案例分析提示 綜合案例 1 分析提示： 從決 策機制看，未能走出家族管理的框框 在成立初期，像中國大多數(shù)民營企業(yè)一樣，愛多公司實行的是一種家族式的管理模式。1997 年 5 月其?陽光行動 A 計劃?掀起的降價狂飆 使愛多產(chǎn)品很快便供不應求，出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。胡志標天真地以為其他 VCD 生產(chǎn)廠家也會跟著提價，這樣就可彌補因執(zhí)行 A 計劃帶來的利潤損失，但結(jié)果卻出乎胡志標的意料之外，大部分廠家并沒有提價，愛多 VCD 因提價很快便出現(xiàn)了滯銷局面： 9 月份銷量下降了一半 ， 10 月份銷量又下降了一半，月銷量從 20萬臺一下子降到 2 萬臺，且回款也出現(xiàn)了重大問題。胡志標用別人的錢、材料和配件生產(chǎn)自己 的產(chǎn)品，同時把供應商、經(jīng)銷商和企業(yè)綁在了一輛戰(zhàn)車上，形成了一條頭尾相接的利益鏈。正所謂?福兮禍倚?，愛多 公司的覆滅也可以說是緣于此時埋下的禍根。但長年的 VCD 價格大戰(zhàn)使得 1998 年行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下， VCD 行業(yè)進入微利時代。可惜胡志標始終過于自信，刻意追求?零庫存、零負債?的虛名，因而錯失一次次良機。而同為創(chuàng)業(yè)者的陳天南之所以?擊殺?胡志標，據(jù)說也是因為懷疑其在財務上玩了?貓膩?，轉(zhuǎn)移了公司的大額財產(chǎn)。胡志標只占有?愛多? 45％的股份，但他不論在 23 作什么決策時都拋開了另外兩個大股東，更沒有想到去建立一個適當?shù)漠a(chǎn)權(quán)約束制度。 此外，愛多公司也沒有一個完整嚴密的管理體系，企業(yè)管理流于形式。然而，就在一路上對手紛紛退避的時候，愛多公司的青年英雄們卻荷戟四顧、無所適從了。挖來了人才并不等于擁有了人才，如何發(fā)揮這些人的才能，顯然胡志標不諳此道，他曾經(jīng)一語驚人：?人才 ?有錢就 能買到。 幾點啟示：企業(yè)應力避六大陷阱 從生態(tài)學的觀點來看，企業(yè)和生物一樣，需要在自然界中不斷進化，其經(jīng)營機制也應不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)換，使其發(fā)揮最佳效用。 24 陷阱之一：市場是策劃出來的，驚世駭俗的策劃是未來企業(yè)發(fā)展的核心競爭力；名牌是廣告打造出來的，只要肯出高價做廣告，就能創(chuàng)造出擁有較大市場份額的名牌。所有者與經(jīng)營者的統(tǒng)一使得企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)機制和公司治理結(jié)構(gòu)不能按效率原則設置，而且難以形成有效的授權(quán)機制。正因為陷入了這樣的認識誤區(qū)，故很多新興企業(yè) 便將?造大船?、?快速膨脹?作為發(fā)展目標。 陷阱之四：掙錢重于管錢，輕視財務和融資管理。 陷阱之五：只有網(wǎng)羅的人才越多，企業(yè)素質(zhì)才越高，競爭力才越強。不按規(guī)則出牌，對目標市場、市場容量、用戶需求、競爭對手、消費模式、產(chǎn)品定位、市場潛力等至關重要的經(jīng)營指標心中無數(shù)，一切跟著投機走，沒有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)即使成功了也不知道為什么，失敗了更不知道為什么。這些都是佳能成功的基石。包括 企業(yè)戰(zhàn)略決策， 短期經(jīng)營決策 ， 市場分析，編制經(jīng)營計劃，確定銷 售量，制定銷售價格，進行投資融資決策，管理現(xiàn)金流量，進行經(jīng)營決算，展開經(jīng)營分析和診斷 等