【正文】 是少數(shù)。 □ 實(shí)訓(xùn)題 略 。它指通過(guò)以企業(yè)全局為研究對(duì)象來(lái)確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總體行動(dòng)，追求企業(yè)發(fā)展的總體效果。綱領(lǐng)性指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向是一種原則性和總體性的規(guī)定，是對(duì)企業(yè)未來(lái)的一種粗線條設(shè)計(jì)，是對(duì)企業(yè)未來(lái)成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的未來(lái)，而未來(lái)具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險(xiǎn)性。①按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （ 3）?五力?指供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。 ③只重視單個(gè)產(chǎn)品的差異化，忽視了對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的培養(yǎng)。 （ 5）第一，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟、合作進(jìn)入新市場(chǎng)，就可以有效地克服這種壁壘 。 每一種產(chǎn)品都有其創(chuàng)新期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期。競(jìng)合戰(zhàn)略是一種新的合作競(jìng)爭(zhēng)方式，各企業(yè)之間在合作中競(jìng)爭(zhēng)、在競(jìng)爭(zhēng)中合作，并在合作過(guò)程中獲取更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 分析提示：競(jìng)合戰(zhàn)略是一種新的合作競(jìng)爭(zhēng)方式，各企業(yè)之間在合作中競(jìng)爭(zhēng)、在競(jìng)爭(zhēng)中合作，并在合作過(guò)程中獲取更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一些專家在考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先者與落后者之間的差別主要在于它們是否善于聯(lián)合，是否善于廣泛而明智地利用合作關(guān)系。（ 2）通過(guò)廣泛分布的服務(wù)站，降低了差旅開(kāi)支。通過(guò) CIS 管理、 CIS 系統(tǒng)協(xié)調(diào)、 CIS 的運(yùn)行控制、 CIS 的傳播策劃，達(dá)到塑造企業(yè)良好形象、提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 （ 4）企業(yè)形象塑造應(yīng)遵循的程序包括企業(yè)形象的調(diào)研定位、企業(yè)形象的創(chuàng)意與實(shí)踐、企業(yè)形象的檢測(cè)與調(diào)整。它是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，并對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期占有市場(chǎng)起決定性作用。 企業(yè)形象塑造的核心在于品牌塑造。 □ 實(shí)訓(xùn) 題 略 。由于代理商的頗多優(yōu)點(diǎn)，決定了它在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中能夠體現(xiàn)以下這些功能：①降低、減少流通費(fèi)用；②開(kāi)拓、占領(lǐng)新市場(chǎng)；③避免、減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；④保持、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)主要有：①范圍廣，滲透力強(qiáng)；②擴(kuò)張速度快，成功率高；③國(guó)際化、集團(tuán)化；④集資方便；⑤降低投資風(fēng)險(xiǎn)；⑥減輕人力負(fù)擔(dān)；⑦規(guī)模擴(kuò)張迅速；⑧可以沖破區(qū)域壁壘。 分析提示：零售企業(yè)業(yè)態(tài)的策略定位有：①基本策略定位。 ，發(fā)揮其拾遺補(bǔ)缺的功能。 策略，便利店應(yīng)定位于?便?。 如果現(xiàn)在有一便利店，可將其定位于?便?。并非所有能進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都能進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，原因是連鎖經(jīng)營(yíng)須滿足三大條件，如果能進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不具備這三大條件其同樣不能進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)。包括：該企業(yè)在圖書銷售方面是否具備明確的發(fā)展目標(biāo)，如果有，是什么樣的發(fā)展目標(biāo)，是否符合社會(huì)發(fā)展方向；它所提供的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖能否很好地顯示企業(yè)的運(yùn)作方式，其運(yùn)作方式有什么特色；企業(yè)管理層的素質(zhì)如何，員工的流失率的高低，其他加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況。 以上這些工作對(duì)于特許加盟者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是必須要搞清的問(wèn)題，因?yàn)橹挥羞@樣才能把投資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。而且，事實(shí)上李某也確有授權(quán)。若以授權(quán)不明來(lái)抗辯，則該責(zé)任也應(yīng)由委托人黃某承擔(dān)。 （ 2）①生產(chǎn)管理的范圍在擴(kuò)大；②多品種、中小批量生產(chǎn)成為主流；③計(jì)算機(jī)得到了廣泛應(yīng)用；④生產(chǎn)管理模式有所更新。其缺點(diǎn)是：①運(yùn)營(yíng)效率較低 。 （ 5）成組技術(shù)是組織多品種、中小批量生產(chǎn)的一種科學(xué)方法，它將企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，以及組成產(chǎn)品的各種部件、零件，按結(jié)構(gòu)和工藝上相似性的原則進(jìn)行分類編組，并以?組?為對(duì)象組織技術(shù)工作和管理生產(chǎn)。 13 ，簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理。主要有以下指標(biāo)：①批量和生產(chǎn)間隔期 。它有以下特點(diǎn)：①?gòu)漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過(guò)程滿足用戶要求；②采用多變的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)；③戰(zhàn)略著眼點(diǎn)在于長(zhǎng)期獲取經(jīng)濟(jì)效益；④建立新型的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、管理和人的集成；⑤最大限度地調(diào)動(dòng)、發(fā)揮人的作用。二是市場(chǎng)需求的多樣性使得企業(yè)必須更多地轉(zhuǎn)向多品種、中小批量生產(chǎn)。 ■ 觀念應(yīng)用 □ 分析題 分析提示： 對(duì)大多數(shù)制造型企業(yè)而言，顧客一般不直接上門購(gòu)買，因此，接近顧客就不是關(guān)鍵因素了。如果所有的原料都來(lái)自于同一地區(qū)，應(yīng)當(dāng)考慮，一個(gè)離原料源較近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比一個(gè)離原料源較遠(yuǎn)的 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手占了多少優(yōu)勢(shì)。最好選擇一個(gè)有彈性的供應(yīng)地點(diǎn)，而不要局限于僅依 14 靠某種單一的運(yùn)輸方式或單一的原料供應(yīng)。建議：重新合理 布置，工藝流程制作標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)規(guī)范化、量化；管理精細(xì)化。可簡(jiǎn)述為?廣告即有償?shù)?、有目的的信息傳播活?dòng)?。 15 （ 3）在談判一開(kāi)始，建立起一種合作、誠(chéng)摯、輕松、認(rèn)真解決問(wèn)題的氣氛對(duì)談判可以起到十分積極和有利的作用。其次，作為談判人員應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： ① 談判者應(yīng)該直接步入會(huì)場(chǎng)，以開(kāi)誠(chéng)布公、友好的態(tài)度出現(xiàn)在對(duì)方面前，目光的接觸要表現(xiàn)出可信、可親和自信。因?yàn)樗麄兺芊从痴勁姓邔?duì)待談判的內(nèi)在情緒。雙方見(jiàn)面時(shí)，談判者應(yīng)毫不遲疑地伸右手與對(duì)方相握。有兩種方法對(duì)避免陷入僵局頗有實(shí)效：①在報(bào)價(jià)及議價(jià)時(shí)采取?多項(xiàng)齊頭并進(jìn)?的策略，而避免?單項(xiàng)深入推進(jìn)?策略，以保持機(jī)動(dòng)性。②更換主談人。⑥借助調(diào)解人。 （ 5）商品購(gòu)進(jìn)計(jì)劃的制訂：①確定需要購(gòu)進(jìn)的商品。 商品購(gòu)進(jìn)需要處理的幾個(gè)關(guān)系：①數(shù)量與花色、品種之間的關(guān)系。 （ 6）①生產(chǎn)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程如下：掛牌標(biāo)價(jià)→洽談業(yè)務(wù)→簽訂合同→收取貨款和發(fā)運(yùn)商品→開(kāi)具發(fā)票及提貨單→提供售后服務(wù)和客戶回訪 。主要是比較廣告目標(biāo)與媒體之間的差距，并根據(jù)廣告目標(biāo)的要求選擇廣告媒體。（ 4）談判雙方的優(yōu)劣勢(shì)。選擇最好時(shí)間的方法是將最后的讓步方式分成兩部分。 ② 幅度又不能過(guò)大，否則會(huì)使主管認(rèn)為他的部下沒(méi)有做好，而要求他們繼續(xù)談判。 ■ 觀念應(yīng)用 □ 分析題 分析提示：甲乙雙方的這種分歧可從雙方的利益界限這一立足點(diǎn)來(lái)分析，兩者之間存在的問(wèn)題主要在于雙方對(duì)對(duì)方的利益底線沒(méi)有一個(gè)很清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)雙方在談判過(guò)程中只看到了談判過(guò)程中的對(duì)抗性，而沒(méi)有看到合作性的一面。而從此案例中得知，對(duì)方愛(ài)克斯克公司已不可能再作讓步，并且雙方的觀點(diǎn)正在逐漸接受，而現(xiàn)在對(duì)史密斯和布朗公司來(lái)說(shuō)最大的困難在于無(wú)法一次性地償還自己所欠債務(wù)。 （ 2）企業(yè)要合理地組織商品運(yùn)輸，必須遵循?及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)?的原則，力求以最快的速度，經(jīng)最少的環(huán)節(jié)，走最短的路程，支付最省的費(fèi)用，把商品運(yùn)往購(gòu)貨單位，經(jīng)濟(jì)、合理地完成運(yùn)輸任務(wù)。商品儲(chǔ)存保本期控制法的基本原理是根據(jù)商品的毛利與儲(chǔ)存過(guò)程中的費(fèi)用之間的相互關(guān)系進(jìn)行綜合分析而計(jì)算出保本期，作為控制和管理儲(chǔ)存商 品的依據(jù)。 配送的一般作業(yè)流程如下： 進(jìn)貨→儲(chǔ)存→分揀→配貨→加工→配裝→送貨→送達(dá) 。 □ 案例題 分析提示：兩條運(yùn)輸路線的運(yùn)費(fèi)與運(yùn)費(fèi)率比較如表 8— 1 所示： 表 8— 1 兩條運(yùn)輸路線的運(yùn)費(fèi)與運(yùn)費(fèi)率 比較 費(fèi)用項(xiàng)目 公路運(yùn)輸 （ 元 ） 水路運(yùn)輸 （ 元 ） 運(yùn)費(fèi) 6 480 3 680 雜費(fèi) 48 46 損耗 46 230 中轉(zhuǎn)費(fèi)用 中轉(zhuǎn)后汽車運(yùn)費(fèi) 360 合計(jì) 6 574 4 運(yùn)費(fèi)率 （ 元 /噸 ） □ 實(shí)訓(xùn)題 略。 （ 2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境診斷包括企業(yè)間接環(huán)境診斷（宏觀環(huán)境）和企業(yè)直接環(huán)境診斷（微觀環(huán)境）。 ■ 觀念應(yīng)用 □ 分析題 分析提示：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)或產(chǎn)生的問(wèn)題的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用相應(yīng)知識(shí)、技術(shù)、方法，揭示出問(wèn)題背后真正的主客觀原因，并提出相應(yīng)的解決或改善意見(jiàn)。 21 附錄 2 綜合案例分析提示 綜合案例 1 分析提示： 從決 策機(jī)制看，未能走出家族管理的框框 在成立初期，像中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一樣，愛(ài)多公司實(shí)行的是一種家族式的管理模式。1997 年 5 月其?陽(yáng)光行動(dòng) A 計(jì)劃?掀起的降價(jià)狂飆 使愛(ài)多產(chǎn)品很快便供不應(yīng)求，出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。胡志標(biāo)天真地以為其他 VCD 生產(chǎn)廠家也會(huì)跟著提價(jià)，這樣就可彌補(bǔ)因執(zhí)行 A 計(jì)劃帶來(lái)的利潤(rùn)損失，但結(jié)果卻出乎胡志標(biāo)的意料之外，大部分廠家并沒(méi)有提價(jià)，愛(ài)多 VCD 因提價(jià)很快便出現(xiàn)了滯銷局面： 9 月份銷量下降了一半 ， 10 月份銷量又下降了一半，月銷量從 20萬(wàn)臺(tái)一下子降到 2 萬(wàn)臺(tái)，且回款也出現(xiàn)了重大問(wèn)題。胡志標(biāo)用別人的錢、材料和配件生產(chǎn)自己 的產(chǎn)品，同時(shí)把供應(yīng)商、經(jīng)銷商和企業(yè)綁在了一輛戰(zhàn)車上，形成了一條頭尾相接的利益鏈。正所謂?福兮禍倚?，愛(ài)多 公司的覆滅也可以說(shuō)是緣于此時(shí)埋下的禍根。但長(zhǎng)年的 VCD 價(jià)格大戰(zhàn)使得 1998 年行業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下， VCD 行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代?？上Ш緲?biāo)始終過(guò)于自信，刻意追求?零庫(kù)存、零負(fù)債?的虛名，因而錯(cuò)失一次次良機(jī)。而同為創(chuàng)業(yè)者的陳天南之所以?擊殺?胡志標(biāo)，據(jù)說(shuō)也是因?yàn)閼岩善湓谪?cái)務(wù)上玩了?貓膩?，轉(zhuǎn)移了公司的大額財(cái)產(chǎn)。胡志標(biāo)只占有?愛(ài)多? 45％的股份，但他不論在 23 作什么決策時(shí)都拋開(kāi)了另外兩個(gè)大股東，更沒(méi)有想到去建立一個(gè)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)約束制度。 此外，愛(ài)多公司也沒(méi)有一個(gè)完整嚴(yán)密的管理體系，企業(yè)管理流于形式。然而，就在一路上對(duì)手紛紛退避的時(shí)候，愛(ài)多公司的青年英雄們卻荷戟四顧、無(wú)所適從了。挖來(lái)了人才并不等于擁有了人才，如何發(fā)揮這些人的才能，顯然胡志標(biāo)不諳此道，他曾經(jīng)一語(yǔ)驚人：?人才 ?有錢就 能買到。 幾點(diǎn)啟示：企業(yè)應(yīng)力避六大陷阱 從生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)和生物一樣，需要在自然界中不斷進(jìn)化，其經(jīng)營(yíng)機(jī)制也應(yīng)不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)換，使其發(fā)揮最佳效用。 24 陷阱之一：市場(chǎng)是策劃出來(lái)的，驚世駭俗的策劃是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力；名牌是廣告打造出來(lái)的，只要肯出高價(jià)做廣告，就能創(chuàng)造出擁有較大市場(chǎng)份額的名牌。所有者與經(jīng)營(yíng)者的統(tǒng)一使得企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)不能按效率原則設(shè)置，而且難以形成有效的授權(quán)機(jī)制。正因?yàn)橄萑肓诉@樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，故很多新興企業(yè) 便將?造大船?、?快速膨脹?作為發(fā)展目標(biāo)。 陷阱之四：掙錢重于管錢，輕視財(cái)務(wù)和融資管理。 陷阱之五：只有網(wǎng)羅的人才越多，企業(yè)素質(zhì)才越高，競(jìng)爭(zhēng)力才越強(qiáng)。不按規(guī)則出牌，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)容量、用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)模式、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)潛力等至關(guān)重要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)心中無(wú)數(shù)，一切跟著投機(jī)走，沒(méi)有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)即使成功了也不知道為什么，失敗了更不知道為什么。這些都是佳能成功的基石。包括 企業(yè)戰(zhàn)略決策， 短期經(jīng)營(yíng)決策 ， 市場(chǎng)分析，編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定銷 售量，制定銷售價(jià)格，進(jìn)行投資融資決策，管理現(xiàn)金流量，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決算，展開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析和診斷 等