【正文】 。 4. 合作精神強 家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。 家族式企業(yè)的劣勢 任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點： 1. 缺乏決策機制 家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機制。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。后來，我對這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項舉措就是堅決禁止員工在公司內(nèi)講四川話。 從以上幾個方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有非常明顯的優(yōu)勢，但是到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢就全部轉(zhuǎn)化為劣勢。 2. 簡捷有效的運營流程和組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。 以上幾點的內(nèi)涵都凝聚在四個字上 —— 化繁為簡。 家族式企業(yè)問題總結(jié) 根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下： ?家長決策，獨斷專行； ?皇親國戚，有恃無恐； ?人口眾多，矛盾重重； ?內(nèi)外有別，人才難聘； ?特權(quán)特例，管理混亂； ?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。經(jīng)過近 8年的努力，天梯項目即將建成，兄弟倆對贏利充滿信心。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書， 1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的發(fā)展中會陷入一種尷尬的境地。于是弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定： “ 從明天開始你被強制退休。 ” 于是，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不知道他的舉報將使弟弟面臨著 10年以上的牢獄之災(zāi)。 80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項費用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月 3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，所以無效。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一 —— “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 。所以，人類一直認(rèn)為螞蟻是團隊協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。 但 動物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實地研究發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的后果 雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。 2. 時刻警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 家族式企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性幾乎是可以肯定的，所以 ，作為一個家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。 3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn) 在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采取兩個標(biāo)準(zhǔn)。換句話講，對于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財務(wù)也沒有關(guān)系，因為他可信。 ” 因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán) 重缺乏。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。 解 決 “ 弱智現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識 “ 近親繁殖 ” 的危害性 要想解決 “ 弱智現(xiàn)象 ” ，企業(yè)必須充分認(rèn)識近親繁殖的危害性。 4. 把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。用人不能局限于家族成員，因為近親繁殖形成的弱智團隊是不可能打勝仗的。我問他們原因，他們說：在這家公司里什么都干不成。于是員工又掉頭往西。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使 得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷 —— “ 游擊現(xiàn)象 ” 。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長 “ 拍腦袋 ” 來決策。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。 在一些家族式企業(yè)里，往往是一個 “ 半仙 ” 帶著一幫 “ 傻呼呼 ” 的人在往前闖。 【案例】 【案例一】 某私營企業(yè)虧損了 5年 。一年就可以返本。所以，只要再努一把力，肯定就會賺錢。但這位親戚又說： “ 今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了。 如此往復(fù)，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了 5年。雖然他一年投資一個億的生意，但是每年都 有幾千萬的利潤收不回來。我讓他再堅持到下半年?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個多億。這個機制的建立非常重要。獨立董事都是在某一個領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)的決策模式通常有三種： 1. 可使用的模型 需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。這種靠經(jīng)驗、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能 夠使用。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。 這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。這時就需要借助外力。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。 但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進行相應(yīng)調(diào)整。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。 “ 內(nèi)外有別 ” 的危害 危害一 1. 危害一 —— 弄假成真，反客為主 有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假 “ 股東 ” ，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。 2. 解決之道 —— 以法治代替人治 ?家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。 危害二 1. 危害二 —— 人心不平，管理困難 “ 內(nèi)外有別 ” 往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業(yè)很失望。 ?統(tǒng)一激勵機制，以績效確定 薪酬。 危害三 1. 危害三 —— 肥水不流外人田 家族式企業(yè)往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一個家族里面，可能設(shè)立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機制的時候，很可能就會破壞價值鏈的公平性和競爭性。中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強。 3. 家族式企業(yè)的 “ 三代之癢 ” 有人把家族式企業(yè)的這種 短命的宿命論稱為三代之癢，即一個企業(yè)發(fā)展不過三代。進了家門大吃一驚，原來死者的兩個孩子無人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。獨生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導(dǎo)致孩子經(jīng)不得風(fēng)浪，在工作和事業(yè)上很難有所建樹，所以很難指望他們接管家族企業(yè)。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。 ◆ 我的兒子很 優(yōu)秀，但不愿接班 這種情況也很常見。女婿是外姓，整個家族的企業(yè)就會變了，所以幾乎沒有人甘心把公司交給女兒接班。 【案例】 有一位家族式企業(yè)的老板辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個兒子、一個女兒。把走哪條路選好了再來告訴我。 這個案例說明，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來選擇應(yīng)該走哪一條路。作者的觀點是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的 多少，而在于思維模式。 3. 人類傳承的問題 對于人類的傳承，人們犯了非常多的錯誤 ，在這里做一個簡單的總結(jié)。 ◆ 不喂母乳 —— 先天不足 凡是不喂養(yǎng)母乳的孩子，他的先天免疫力會產(chǎn)生不足的，這樣一代代傳下去必然會出大問題。 ◆ 挑食揀食 —— 營養(yǎng)不均 孩子被嬌生慣養(yǎng)，往往會挑食、撿食，結(jié)果會造成營養(yǎng)不良。 【案例】 德國人為什么不闖紅燈？ 有一個朋友到德國去，發(fā)現(xiàn)德國人非常遵守交通規(guī)則，他就問這些德國人： “ 為什么晚上路上沒有人的時候不闖紅燈？這樣做又沒有妨礙到任何人。 【案例】 猶太人的教育方式 猶太人教育孩子的方式比較特別。這個時候，爸爸就趁機教育兒子說： “ 兒子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。 4. 人類動物學(xué)研究結(jié)論 人類歷來認(rèn)為自己是高等生物，與動物有本質(zhì)的區(qū)別。 5. 來自動物的啟迪 在自然界，動物的生存規(guī)律是 “ 優(yōu)勝劣汰，適者生存 ” ，這是一個最基本、最普遍的規(guī)律。動物只會傳承而不會繼承。 ◆ 傳承的定義 所謂傳承，是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。 今后的企業(yè)到底是要繼承還是傳承，是中國所有的民營企業(yè)家、私營企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認(rèn)真思考的問題。家族式企業(yè)傳承有四個象限： ?第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做； ?第二象限：子女有能力，無愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做； ?第三象限：子女無能力，有愿力，是指子女沒有能力做接班人，但愿意做； ?第四象限 ：子女無能力，無愿力，是指子女既沒有能力做接班人，也不愿意做。他們的第二代往往對父輩的這種做法不屑一顧，覺得不理解、不值得。 【案例】 某公司老板每個月都把公司的全體管理人員召集起來憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。 在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機、誠惶誠恐。 ?另一個極端是采取鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。 ?另一種情況是老資格員工會造成企業(yè)的尾大不掉，第二代的子女會擺脫 這些老資格員工，另起爐灶。當(dāng)時，我們所有的人都哭了，覺得老板太殘忍了。 ?另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種非常倒霉的事情。 ② 階段性問題：閱歷不夠、年少輕狂。 ③ 警世言：避免寵養(yǎng)，三歲可定終身！ 這句話聽 起來似乎很可怕，但卻是事實。 ② 階段性問題：玩世不恭、目空一切。 我認(rèn)識一個企業(yè)家，他就換過幾個妻子，后來他的身體越來越差。 第二代（ 5— 15歲） ① 階段性特點：耳聰目明、心有靈犀。很多十幾歲的孩子叛逆性是最強的，所以在這一階段要避免對孩子的嬌慣，切勿使其荒廢學(xué)業(yè)。 ③ 警世言：避免過勞，身體就是本錢！ 40歲到 50歲左右是企業(yè)家們的黃金時間，在這一階段企業(yè)基本上已經(jīng)形成了一個較好的框架，但在這個階段最容易出現(xiàn)的問題是身體透支。 ② 階段性問題：狐朋狗友、叛逆不羈。所以，在這一階段給孩子們的警世言是避免奢華，當(dāng)心淪為紈绔子弟。 第二代（ 25— 35歲） ① 階段性特點：獨立自主、思想創(chuàng)新。 第十講 家族企業(yè)的傳承（下） 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖與路徑循環(huán)圖 企業(yè)家的年齡 25－ 30歲 30－ 40歲 40－ 50歲 50－ 60歲 60－ 70歲 70－ 100歲 職業(yè)生涯特性 創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展期 穩(wěn)定期 退出期 放手期 神仙期 子女的年齡 1－ 5歲 5－ 15歲 15－ 25歲 25－ 35歲 35－ 45歲 職業(yè)生涯特性 啟蒙期 讀書期 實習(xí)期 進入期 接班期 職業(yè)生涯側(cè)重 啟蒙教育 讀書學(xué)習(xí) 工作歷練 責(zé)任承擔(dān) 企業(yè)傳承 良性循環(huán) 圖 51 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖 徑一 25歲到 30歲時，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個階段企業(yè)家子女的年齡大概是 1歲到 5歲，這時的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會去打工。 所以這個時候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。 【自檢】 有人說接班人問題就是傳承問題，您認(rèn)為這種說法對嗎？為什么？ ____________________________________________________________ __________________________________________________