【正文】 。 4. 合作精神強(qiáng) 家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。 家族式企業(yè)的劣勢(shì) 任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢(shì)，歸納起來(lái)有以下四點(diǎn)： 1. 缺乏決策機(jī)制 家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機(jī)制。對(duì)非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。后來(lái)，我對(duì)這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項(xiàng)舉措就是堅(jiān)決禁止員工在公司內(nèi)講四川話。 從以上幾個(gè)方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，但是到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢(shì)就全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。 2. 簡(jiǎn)捷有效的運(yùn)營(yíng)流程和組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。 以上幾點(diǎn)的內(nèi)涵都凝聚在四個(gè)字上 —— 化繁為簡(jiǎn)。 家族式企業(yè)問(wèn)題總結(jié) 根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問(wèn)題總結(jié)如下： ?家長(zhǎng)決策，獨(dú)斷專(zhuān)行； ?皇親國(guó)戚，有恃無(wú)恐； ?人口眾多，矛盾重重； ?內(nèi)外有別，人才難聘； ?特權(quán)特例，管理混亂； ?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)近 8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對(duì)贏利充滿信心。他曾寫(xiě)過(guò)一本名叫《總裁的檢討》的書(shū)， 1999年非常暢銷(xiāo)，他在書(shū)中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營(yíng)公司，在后期的發(fā)展中會(huì)陷入一種尷尬的境地。于是弟弟在會(huì)上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定： “ 從明天開(kāi)始你被強(qiáng)制退休。 ” 于是，哥哥就向工商局舉報(bào)弟弟走私，但他并不知道他的舉報(bào)將使弟弟面臨著 10年以上的牢獄之災(zāi)。 80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開(kāi)家庭會(huì)議。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國(guó)家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月 3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會(huì)議上做出的決定，不能代表董事會(huì)的行為，所以無(wú)效。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一 —— “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 。所以，人類(lèi)一直認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。 但 動(dòng)物學(xué)家經(jīng)過(guò)仔細(xì)地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的后果 雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。 2. 時(shí)刻警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 家族式企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性幾乎是可以肯定的，所以 ，作為一個(gè)家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性。召開(kāi)家庭會(huì)議不要回避問(wèn)題和矛盾。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。 3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn) 在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問(wèn)題，即用人采取兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)樗尚拧?” 因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績(jī)效管理，在家族式企業(yè)往往會(huì)變得異常困難。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來(lái)把持；重大問(wèn)題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán) 重缺乏。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。 解 決 “ 弱智現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識(shí) “ 近親繁殖 ” 的危害性 要想解決 “ 弱智現(xiàn)象 ” ，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。 4. 把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。我問(wèn)他們?cè)?，他們說(shuō)：在這家公司里什么都干不成。于是員工又掉頭往西。企業(yè)朝令夕改，誰(shuí)都可以指揮，誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮，使 得員工無(wú)所適從，員工只能以辭職來(lái)抗議。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷 —— “ 游擊現(xiàn)象 ” 。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。但問(wèn)題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒(méi)有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng) “ 拍腦袋 ” 來(lái)決策。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。 在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè) “ 半仙 ” 帶著一幫 “ 傻呼呼 ” 的人在往前闖。 【案例】 【案例一】 某私營(yíng)企業(yè)虧損了 5年 。一年就可以返本。所以，只要再努一把力，肯定就會(huì)賺錢(qián)。但這位親戚又說(shuō)： “ 今年的成績(jī)比去年更好，我們不但了解了國(guó)內(nèi)的行情，對(duì)國(guó)際的行情也了解了。 如此往復(fù)，這位親戚每年講一個(gè)故事，連續(xù)講了 5年。雖然他一年投資一個(gè)億的生意，但是每年都 有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)收不回來(lái)。我讓他再堅(jiān)持到下半年。現(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。獨(dú)立董事都是在某一個(gè)領(lǐng)域水平很高的專(zhuān)業(yè)人士，要聘請(qǐng)這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)的決策模式通常有三種： 1. 可使用的模型 需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺(jué)的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來(lái)在公司的家族成員分門(mén)別類(lèi)地請(qǐng)出去。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能 夠使用。所以，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。 這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。這時(shí)就需要借助外力。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。 但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過(guò)能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。 “ 內(nèi)外有別 ” 的危害 危害一 1. 危害一 —— 弄假成真，反客為主 有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假 “ 股東 ” ，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問(wèn)，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。 2. 解決之道 —— 以法治代替人治 ?家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過(guò)公證。 危害二 1. 危害二 —— 人心不平，管理困難 “ 內(nèi)外有別 ” 往往會(huì)造成企業(yè)在用人問(wèn)題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。所以他們覺(jué)得心理不平衡，從而對(duì)該企業(yè)很失望。 ?統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定 薪酬。 危害三 1. 危害三 —— 肥水不流外人田 家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來(lái)。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開(kāi)除了這位經(jīng)理。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候，很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。 3. 家族式企業(yè)的 “ 三代之癢 ” 有人把家族式企業(yè)的這種 短命的宿命論稱(chēng)為三代之癢，即一個(gè)企業(yè)發(fā)展不過(guò)三代。進(jìn)了家門(mén)大吃一驚，原來(lái)死者的兩個(gè)孩子無(wú)人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。獨(dú)生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導(dǎo)致孩子經(jīng)不得風(fēng)浪，在工作和事業(yè)上很難有所建樹(shù)，所以很難指望他們接管家族企業(yè)。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。 ◆ 我的兒子很 優(yōu)秀，但不愿接班 這種情況也很常見(jiàn)。女婿是外姓，整個(gè)家族的企業(yè)就會(huì)變了，所以幾乎沒(méi)有人甘心把公司交給女兒接班。 【案例】 有一位家族式企業(yè)的老板辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個(gè)兒子、一個(gè)女兒。把走哪條路選好了再來(lái)告訴我。 這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)選擇應(yīng)該走哪一條路。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢(qián)的 多少，而在于思維模式。 3. 人類(lèi)傳承的問(wèn)題 對(duì)于人類(lèi)的傳承，人們犯了非常多的錯(cuò)誤 ，在這里做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)。 ◆ 不喂母乳 —— 先天不足 凡是不喂養(yǎng)母乳的孩子，他的先天免疫力會(huì)產(chǎn)生不足的，這樣一代代傳下去必然會(huì)出大問(wèn)題。 ◆ 挑食揀食 —— 營(yíng)養(yǎng)不均 孩子被嬌生慣養(yǎng)，往往會(huì)挑食、撿食，結(jié)果會(huì)造成營(yíng)養(yǎng)不良。 【案例】 德國(guó)人為什么不闖紅燈？ 有一個(gè)朋友到德國(guó)去，發(fā)現(xiàn)德國(guó)人非常遵守交通規(guī)則，他就問(wèn)這些德國(guó)人： “ 為什么晚上路上沒(méi)有人的時(shí)候不闖紅燈？這樣做又沒(méi)有妨礙到任何人。 【案例】 猶太人的教育方式 猶太人教育孩子的方式比較特別。這個(gè)時(shí)候，爸爸就趁機(jī)教育兒子說(shuō)： “ 兒子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。 4. 人類(lèi)動(dòng)物學(xué)研究結(jié)論 人類(lèi)歷來(lái)認(rèn)為自己是高等生物，與動(dòng)物有本質(zhì)的區(qū)別。 5. 來(lái)自動(dòng)物的啟迪 在自然界，動(dòng)物的生存規(guī)律是 “ 優(yōu)勝劣汰，適者生存 ” ，這是一個(gè)最基本、最普遍的規(guī)律。動(dòng)物只會(huì)傳承而不會(huì)繼承。 ◆ 傳承的定義 所謂傳承，是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。 今后的企業(yè)到底是要繼承還是傳承，是中國(guó)所有的民營(yíng)企業(yè)家、私營(yíng)企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。家族式企業(yè)傳承有四個(gè)象限： ?第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做； ?第二象限：子女有能力，無(wú)愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做； ?第三象限：子女無(wú)能力，有愿力，是指子女沒(méi)有能力做接班人，但愿意做； ?第四象限 ：子女無(wú)能力，無(wú)愿力，是指子女既沒(méi)有能力做接班人，也不愿意做。他們的第二代往往對(duì)父輩的這種做法不屑一顧，覺(jué)得不理解、不值得。 【案例】 某公司老板每個(gè)月都把公司的全體管理人員召集起來(lái)憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。 在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機(jī)、誠(chéng)惶誠(chéng)恐。 ?另一個(gè)極端是采取鴕鳥(niǎo)政策，一腦袋扎下去，眼不見(jiàn)為凈。 ?另一種情況是老資格員工會(huì)造成企業(yè)的尾大不掉，第二代的子女會(huì)擺脫 這些老資格員工，另起爐灶。當(dāng)時(shí)，我們所有的人都哭了，覺(jué)得老板太殘忍了。 ?另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時(shí)子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種非常倒霉的事情。 ② 階段性問(wèn)題：閱歷不夠、年少輕狂。 ③ 警世言：避免寵養(yǎng)，三歲可定終身！ 這句話聽(tīng) 起來(lái)似乎很可怕，但卻是事實(shí)。 ② 階段性問(wèn)題：玩世不恭、目空一切。 我認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)家，他就換過(guò)幾個(gè)妻子，后來(lái)他的身體越來(lái)越差。 第二代（ 5— 15歲） ① 階段性特點(diǎn)：耳聰目明、心有靈犀。很多十幾歲的孩子叛逆性是最強(qiáng)的，所以在這一階段要避免對(duì)孩子的嬌慣，切勿使其荒廢學(xué)業(yè)。 ③ 警世言：避免過(guò)勞，身體就是本錢(qián)！ 40歲到 50歲左右是企業(yè)家們的黃金時(shí)間，在這一階段企業(yè)基本上已經(jīng)形成了一個(gè)較好的框架，但在這個(gè)階段最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是身體透支。 ② 階段性問(wèn)題：狐朋狗友、叛逆不羈。所以，在這一階段給孩子們的警世言是避免奢華，當(dāng)心淪為紈绔子弟。 第二代（ 25— 35歲） ① 階段性特點(diǎn)：獨(dú)立自主、思想創(chuàng)新。 第十講 家族企業(yè)的傳承（下） 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖與路徑循環(huán)圖 企業(yè)家的年齡 25－ 30歲 30－ 40歲 40－ 50歲 50－ 60歲 60－ 70歲 70－ 100歲 職業(yè)生涯特性 創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展期 穩(wěn)定期 退出期 放手期 神仙期 子女的年齡 1－ 5歲 5－ 15歲 15－ 25歲 25－ 35歲 35－ 45歲 職業(yè)生涯特性 啟蒙期 讀書(shū)期 實(shí)習(xí)期 進(jìn)入期 接班期 職業(yè)生涯側(cè)重 啟蒙教育 讀書(shū)學(xué)習(xí) 工作歷練 責(zé)任承擔(dān) 企業(yè)傳承 良性循環(huán) 圖 51 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖 徑一 25歲到 30歲時(shí)，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個(gè)階段企業(yè)家子女的年齡大概是 1歲到 5歲，這時(shí)的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會(huì)去打工。 所以這個(gè)時(shí)候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。 【自檢】 有人說(shuō)接班人問(wèn)題就是傳承問(wèn)題，您認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？為什么？ ____________________________________________________________ __________________________________________________