【正文】 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須剝離。 家族式企業(yè)的類型 家族式企業(yè)有三種類型： 1. 純粹的家族式企業(yè) 這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。企業(yè)家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，此時 80%的企業(yè)可能會垮掉。而在國際上，幾乎所有的家族 式企業(yè)的表現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。 溫州企業(yè)家提出的解決辦法是：第一，要從家族式企業(yè)轉(zhuǎn)化為非家族式企業(yè)；第二，要解決假冒偽劣的問題。 家族式企業(yè)的問題與生命力 家族式企業(yè)的問題 首先，讓我們先看一下中國企業(yè)存在的問題： ?中國的企業(yè)往往做不大； ?中國的企業(yè)往往做不長； ?中國的企業(yè)往往做不強(qiáng)。 西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠(yuǎn)高于其他類型企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展初期可能會經(jīng)歷這個階段，但問題是當(dāng)你賺到了第一桶金以后，還在繼續(xù)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，企業(yè)就很難發(fā)展了。所以我們既有樂觀的一面，也有悲觀的一面。 傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。 家族式企業(yè)的優(yōu)勢 家族式企業(yè)具有非常明顯的優(yōu)勢，可簡單的總結(jié)為以下四點： 家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。正所 謂打仗親兄弟，上陣父子兵。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構(gòu)非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。 更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫 …… 連員工住的宿舍都按 幫派分開。 4. 平等通暢的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制 現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個平等、通暢、 360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應(yīng)商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機(jī)制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠降低。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。 于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實權(quán)的執(zhí)行董事。 2020年 11月 21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機(jī)關(guān)，原因是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。 像這樣的案例在中國有很多。螞蟻會團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。 解決 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性和隱蔽性 家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識到 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性及其隱蔽性。 4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī) 對家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的 法律意識，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。但是在家族式企業(yè)里還有第二個標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。 結(jié)果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團(tuán)隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊，過一年又輪到老三了。董事長代表了投資者的利益，可以是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，可以是家族成員，也可以不是。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。 【案例】 溫州企業(yè)家最大的特點就是思路敏捷，所以他們往往會走在很多中國人的前面。這些老板獨裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程： ? “ 半仙 ” 一拍腦袋決定了； ? “ 傻呼呼 ” 的人一拍胸脯保證了； ? 大家一拍屁股全完蛋了。結(jié)果，一年以后根本不是如預(yù)期的那樣贏利。 ” “ 再努一把力 ” 意味著再投入一千萬。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。在一個企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個人來決策。所以獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險了。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。 1. 開辦期 在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴(yán)重的問題 —— “ 內(nèi)外有別 ” 。所以，企業(yè)要把人才真正請進(jìn)來，就要有適宜的 土壤、良好的環(huán)境和氛圍。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。所以，他們就會要求分紅。 【案例】 某企業(yè)的采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對我說，他們的心理就很不平衡，因為他們兢兢業(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。對于家族成員同樣也應(yīng)該用績效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。 在這種情況下，企業(yè)就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。于是，中國的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。 類似這種事 情頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無人，樹倒猢猻散。 家族式企業(yè)接班的困惑 (上 ) 1. 家族式企業(yè)接班的情況 家族式企業(yè)接班時有很多種情況，在這里進(jìn)行一些簡單的總結(jié)： ◆ 我的兒子很優(yōu)秀，接班沒問題 這是最佳的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象在中國企業(yè)里簡直微乎其微。 每一個家族式企業(yè)的具體問題都不太一樣。 ” 依據(jù)他的選擇，我給他提的建議是：女兒和女婿在公司里面擔(dān)任要職，領(lǐng)高額的分紅但沒 有股權(quán)。 這個觀念給中國的很多家族式企業(yè)帶來了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。 ◆ 單胎政策 —— 不會相處 在中國，一般每個家庭只允 許生一胎，這個政策本身是與大自然的規(guī)律相違背的，但是中國的人口太多了，這是不得已而為之。 第一個理由不足為怪，但第二個理由卻顯示出德國人令人尊敬的思維方式。一是智商，與基因有關(guān)；二是情商，與人相處的能力有關(guān)；三是危機(jī)商，就是面對困難、面對壓力、面對困境的反 應(yīng)。傳承的內(nèi)涵有兩個：第一，競爭的能力；第二，生存的手段。 ◆ 傳承趨強(qiáng)，繼承趨弱 傳承會趨強(qiáng)，因為基因在不斷地改良和延續(xù)，取其精華，棄其糟粕；而繼承會趨弱。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 家族式企業(yè)兩代代溝與差異 家族 式企業(yè)發(fā)展路徑圖與路徑循環(huán)圖 中國古代的用人之道 企業(yè)經(jīng)營的兩個層面 家族式企業(yè)兩代代溝與差異 家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝 表 51 家族式企業(yè)的兩極分化 第一代創(chuàng)業(yè)前期 第一代創(chuàng)業(yè)后期 第二代 吃苦耐勞 艱難創(chuàng)業(yè) 身心俱疲 不屑一顧 貪圖享受 有樣學(xué)樣 珍惜財富 不忘根本 惜財如命 心生怨恨 揮金如土 變本加厲 深感危機(jī) 驚弓之鳥 滿不在乎 誠惶誠恐 鴕鳥政策 欺上瞞下 注重感情 善待老臣 功高蓋主 不滿制肘 尾大不掉 另起爐灶 重視責(zé)任 看重權(quán)威 有心無力 缺乏責(zé)任 不甘退休 急于搶班 中國家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)，這是令所有的私營企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。 這種特性在中國很多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是非常鮮明的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化。 第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一個特性，就是非常重感情，對在公司一起打拼江山的老臣子非常照顧，但是到了創(chuàng)業(yè)的后期會出現(xiàn)兩種情況： ?一些老資格員工往往會功高蓋主。 ” 這樣的老板才稱得上既有原則又懂人情，否 則怎么會傳承這么大的一家企業(yè)呢？ 第一代家族式企業(yè)的老板不但重視責(zé)任，而且看重權(quán)威。 第二代（ 1— 5歲） ① 階段性特點：懵懵懂懂、憨態(tài)可鞠。 【案例】 在深圳就有這樣一些人，他們帶著鉆戒、開著寶馬，玩世不恭，目空一切。 ③ 警世言：避免嬌慣，切勿荒廢學(xué)業(yè)！ 這時的孩子，就像海綿一樣，對知識的吸收 非常快。所以，這個階段的企業(yè)家們應(yīng)該避免勞累過度，要認(rèn)識到身體就是本錢，要學(xué)會生活。 ② 階段性問題：前路遙遙、后繼無人。 40歲到 50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定期，其子女的年齡是 15歲到 25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實習(xí)期。如果企業(yè)不能未雨綢繆，那么后果將無法挽回。所以如果他們要買，都需要去打工。 ③ 警世言：避免急進(jìn)，欲速則必不達(dá)！ 在這個階段，孩子們已經(jīng)真正成年，完全獨立自主，有自己的思想和創(chuàng)新意識。在這個階段，孩子們差不多已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，開始接觸社會，逐漸走向成熟。 第一代（ 40— 50歲） ① 階段性特點：事業(yè)有成、江山漸定。 ” 這位老板聽了，半天沉默不語，最后老淚縱橫、唏噓長嘆。后來母親把這些評語給我看，當(dāng)時我看得渾身出冷汗，因為我發(fā)現(xiàn)就在托兒所的時候，老師寫的評語就是我現(xiàn)在的性格。 第九講 家族企業(yè)的傳承（上） 家族式企業(yè)兩代傳承警世言 家族式企業(yè)在兩代傳承的問題上有一些警世忠言，它在一 般情況下能夠適應(yīng)企業(yè)的實際狀況。父親一代的財務(wù)總監(jiān)雖然上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他就是不答應(yīng)。 ?第一個極端是成為驚弓之鳥，害怕、懷疑任何事情。 ?另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開始貪圖享受，他們的第二代往往也會學(xué)得貪圖享受，與他們的 父輩相比，往往有過之而無不及。 【自檢 41】 家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問題時應(yīng)該采用繼承模式還是傳承模式，為什么？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 41 7. 能力與愿力的作用 人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問題。 第八講 家族企業(yè)接班的困惑（下） 家族式企業(yè)接班的困惑（下） 6. 繼承與傳承的區(qū)別 ◆ 繼承的定義 所謂繼承，是指子女得到上輩人的遺產(chǎn)。 ?人的身上沒有毛，遠(yuǎn)不及北極熊，抗冷抗寒； ?人的前肢瘦弱，遠(yuǎn)不及土撥鼠； ?人的兩腿蹣跚，遠(yuǎn)不及袋鼠； ?人的消化不良，遠(yuǎn)不及老鷹； ?人的四肢無力，遠(yuǎn)不及大象； ?人的牙齒軟弱，遠(yuǎn)不及鱷魚； ?人不能飛、跑不快、游 不遠(yuǎn)。 ” 因為是爸爸讓他跳的，兒子便毫不猶豫地往前一撲。爺爺奶奶撫養(yǎng)的孩子往往會過分溺愛，這種過分的溺愛就會毀了孩子。凡是抱著不撒手的孩子，只要撒手，孩子一定哭鬧得特別厲害。 第七講 家族企業(yè)接班的困惑（上） 家族式企業(yè)接班的困惑（中） 2. 企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系 在一本風(fēng)行世界的書 —— 《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？ 按照普通的思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。女兒沒有出國，找了一個非常出色的女婿，女兒女婿把公司經(jīng)營得非常好。 ◆ 我有八個兒子，接班會出人命 中國歷朝歷代皇帝接班都存在這個問題，為了爭當(dāng)太子拼得你死我活。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企業(yè)無人傳承。 【案例】 在某 EMBA 老總班里發(fā)生過這樣一件事情。 在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因為是家族成員就可以網(wǎng)開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質(zhì)量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業(yè)的忠誠度。因為內(nèi)部交易 的公平性和競爭性都比較差。 ?建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績效團(tuán)隊。家族式企業(yè)也要實行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。 【案例】 在國內(nèi)，注冊一個有限責(zé)任公司一定要有兩個以上的股東。任職資格應(yīng)對崗不對人。 “ 內(nèi)外有別 ” 的反思 【自檢 31】 假如你購買了一輛汽車開回家，第二 天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________