【正文】 萬、幾千萬、乃至上億元。 家族式企業(yè)的避親問題 家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。正因為如此，才應(yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進行決策。 2. 需建立的模型 在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個決策模型。但有一些企 業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。 ?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩? 解決 “ 半仙現(xiàn)象 ” 之道 要消除這種 “ 半仙現(xiàn)象 ” ，就要做到以下幾點： ?充分認(rèn)識 “ 半仙現(xiàn)象 ” 的危害性。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了 5000萬元的生意，但有 1500萬元的利潤。 面對這個問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)任管理咨詢顧問。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)重?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進國際了。 ” “ 再努一把力 ” 意味著再投入 500萬元資金。 ” 這位老板于是就投資了 100萬元。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個項目。 “ 半仙 ” 就是家長， “ 傻呼呼 ” 的人就是家族成員。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康 出現(xiàn)問題。老板文化就是企業(yè)文化。而這種游擊行為是難成大器的。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。 家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。 在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐?，員工說是老板娘的意思。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。 第四講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（下） 家族式企業(yè)內(nèi)傷之三 家族式企業(yè)的 “ 游擊現(xiàn)象 ” 【案例】 某企業(yè)朝令夕改，員工犯難 很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的 規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。兩權(quán)分離的時機對各個企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機，賺到 了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時候，就可以把兩個權(quán)利分開。 2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制。而且財務(wù)一定要由各自的妻子來管理?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團隊。 5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己 家族式企業(yè)用人往往是 “ 任人唯親 ” 。 4. 企業(yè)績效考核變得困難復(fù)雜 在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績效考核變得非常困難。比如，企業(yè)需要一個財務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個財務(wù)部經(jīng)理必須具有財務(wù)的專業(yè)知識和能力。 家族式企業(yè)內(nèi)傷之二 家族式企業(yè)的 “ 弱智現(xiàn)象 ” 1. 家族式企業(yè)往往是 “ 近親繁殖 ” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。對于家族中往后拉的那種 “ 螞蟻 ” ，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。 3. 定期召開不同形式的家庭會議 建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公開講解 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性。 在很多家族式企業(yè)里，輩份 稍微長一點的親戚經(jīng)常會干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個人不能用了，我給你推薦一個；這個外人你不能信 ?? 雖然本意很好，但實際上做的是反向功或無用功。 圖 22 實際情況 【圖解】 如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。但事實是否如此呢？ 圖 21 一般人的想法 【圖解】 如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。 1. 螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ?家族成員總是 “ 全力以赴 ” 地關(guān)心企業(yè)； ?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其 “ 高見 ” ； ?他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力； ?他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩； ?他們總是要求自己的意見必須被采納； ?他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)； ?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。 兄弟之間的官司雖然有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。會議決定：公司給哥哥 300萬元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取 3000元退 休金。由于哥哥的舉報，天梯的經(jīng)營變得舉步維艱。 ” 哥哥愣了： “ 我 8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費在這個天梯上，難道我不能占有股份嗎？ ” 弟弟給他舉了一個例子： “ 我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。因為創(chuàng)業(yè)的元老們大多 擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。 預(yù)測果然沒錯，天梯一年總收入可達 6000元萬！最高興的是哥哥，因為他可以徹底擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（上） 家族式企業(yè)的 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 【案例】 兄弟恩怨 湖南有兄弟五人，老四在 1985年只身到北京闖蕩商海， 1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁， 1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。 ?另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了 “ 找死 ” 。 由此可以看出，在家族式 企業(yè)的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求 —— 化繁為簡。世界、環(huán)境、市場、人、企業(yè)都 很復(fù)雜，怎么樣才能做好呢？要化繁為簡。 3. 合理實用的績效管理和薪酬體系 一個現(xiàn)代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、實用的績效管理體系和相應(yīng)的薪酬激勵機制。只有繼續(xù)保持優(yōu)勢、努力克服劣勢，家族式企業(yè)才能找到出路。因為這種現(xiàn)象會潛移默化地把一些非四川籍的人排除出去，優(yōu)秀的人才也會因此而流失。 4. 企業(yè)文化排他 家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才 、外部資金、高新技術(shù)、高價值的市場信息等全部拒之門外。 3. 管理控制薄弱 家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。在中國，很多家族式企業(yè)往往是因為抓住了一些機會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴大，投資風(fēng)險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風(fēng)險。此時只有靠家族成員不計報酬的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。 3. 奉獻精神強 一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻精神。 總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè) 具有非常鮮明的個人特色。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。 還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學(xué)組成的企業(yè)。企業(yè)到了這個階段，如果按照國際上的標(biāo)準(zhǔn)和慣例，可 能有 80%的企業(yè)無法繼續(xù)傳承下去，在中國這個比例可能會更高。結(jié)果表明： ?在國際上 ，大概有 80%的家族式企業(yè)的生命在第二代的手中完結(jié)； ?大約只有 13%的家族式企業(yè)能夠傳到第三代； ?中國家族式企業(yè)的平均壽命只有 ； ?美國家族式企業(yè)的平均壽命長達 24年。 假冒偽劣本身當(dāng)然是問題，但不是問題的本質(zhì)。 中國有約 90％的企業(yè)是家族式企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營得非常好，但規(guī)模和效益則遠(yuǎn)低于世界發(fā)達國家和地區(qū)的企業(yè)。 家族式企業(yè)的生命力 全世界約 70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，在世界 500強中有 40%是家 族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。 【案例】 10年前溫州企業(yè)問題的啟迪 大概在 10年前，溫州是中國家族式企業(yè)、民營企業(yè)和私營企業(yè)聚集的一個很典型 的地方。學(xué)習(xí)課程：家族企業(yè)治理、傳承與可持續(xù)發(fā)展方略 單選題 15－ 25階段時，他們的職業(yè)生涯側(cè)重的是 回答：正確 ? A 讀書學(xué)習(xí) ? B 責(zé)任承擔(dān) ? C 工作歷練 ? D 企業(yè)傳承 回答：正確 ? A 領(lǐng)導(dǎo) ? B 權(quán)利 ? C 經(jīng)濟資源 ? D 伙伴關(guān)系 3. 企業(yè)管理的核心是 回答：正確 ? A 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ?? B 規(guī)范化管理 ?? C 市場營銷管理 ?? D 資本運營管理 30－ 40歲時的階段性問題是 回答：正確 ?? A 急于 求成、眼高手低 ?? B 玩世不恭、目空一切 ?? C 攀比享受、不思進取 ?? D 身體透支、一切白搭 25－ 35階段時，他們的職業(yè)生涯側(cè)重的是 回答：正確 ?? A 讀書學(xué)習(xí) ?? B 責(zé)任承擔(dān) ?? C 工作歷練 ?? D 企業(yè)傳承 回答：正確 ?? A 40－ 50歲 ?? B 50－ 60歲 ?? C 60－ 70歲 ?? D 70歲以后 回答：正確 ?? A 主持制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ?? B 參與編制總體預(yù)算 ?? C 定期了解集團公 司年度計劃執(zhí)行情況 ?? D 起草預(yù)算計劃執(zhí)行偏差分析報告 8. 有些家族式企業(yè)發(fā)展不起來，對其原因敘述錯誤的是 回答：正確 ?? A 企業(yè)不能市場化 ?? B 企業(yè)不能現(xiàn)代化 ?? C 企業(yè)不能規(guī)范化 ?? D 企業(yè)不能非家族化 9. 以下哪一項屬于家族企業(yè)內(nèi)部交易體系的特點 回答：正確 ?? A 市場的溝通成本低 ?? B 內(nèi)部交易的公平性和競爭性差 ?? C 易造成產(chǎn)品價格、質(zhì)量的波動 ?? D 以上都是 10. 以下哪一項不是家族企業(yè)中 “弱智現(xiàn)象 ”的主要表現(xiàn) 回答：正確 ?? A 家族企業(yè)往往是 “近親繁殖 ” ?? B 家族成員總是各有其 “高見 ” ?? C 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬 ?? D 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn) ，是什么現(xiàn)象的表現(xiàn) 回答：正確 ?? A “螞蟻現(xiàn)象 ” ?? B “弱智現(xiàn)象 ” ?? C “游擊現(xiàn)象 ” ?? D “半仙現(xiàn)象 ” 回答：正確 ?? A 獨裁模型 ?? B 利益模型 ?? C 層級模型 ?? D 社團模型 回答：正確 ?? A 是否擁有股權(quán) ?? B 思維模式 ?? C 企業(yè)的規(guī)模 ?? D 以上都不是 14. 如 何解決家族企業(yè)中存在的 “弱智現(xiàn)象 ” 回答：正確 ?? A 把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離 ?? B C 把集體決策納入家族式企業(yè)的企業(yè)文化 ?? C B 組建董事會、及監(jiān)事機構(gòu)，逐步建立監(jiān)查機制 ?? D 建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系 “暴發(fā)戶 ”的理解正確的是 回答：正確 ?? A 在短時間內(nèi)輕易獲得財富或權(quán)力的人 ?? B 他們的特點是自卑、自私、極要面子 ?? C 他們的結(jié)局是 “物極必反，自取滅亡 ” ?? D 以上都正確 第一講 家族企業(yè)的概述 家族式企業(yè)的問題與生命力 什么是家族式企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè)成功要素 本書 的主題是家族式企業(yè)的治理、傳承與可持續(xù)發(fā)展，這個題目可能會牽動中國很多企業(yè)家的神經(jīng)，因為這是一個非常敏感、非常令人關(guān)注的大課題。那么，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？這就需要找到一條可行之路。 但是我的看法完全不同，我認(rèn)為這兩個問題都不是問題的根源。 家族式企業(yè)的問題根源 通過以上數(shù)據(jù)，我們可以回答上述案例所提出的問題。所以，家族式企業(yè)本身不是問題，問題的根本在于企業(yè)能不能實現(xiàn)市場化、現(xiàn)代化、規(guī)范化。 家族式企業(yè)的生命周期 國際上很多研究機構(gòu)對家族式企業(yè)進行了長期的跟蹤和調(diào)研。 中國改革開放至今已二十多年，改革開放以后的第一代企業(yè)家已經(jīng)到達或者即將到達退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問題。 人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。也就是說，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是 經(jīng)營權(quán)不一定是家族成員。 家族式企業(yè)的特性 ?股權(quán)完全集中在家族成員手中； ?權(quán)力高度集中在家族家長手中； ?家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)； ?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳； ?董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。 根據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大 約 15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往可以發(fā)揮到 80%～ 90%，甚至達到 120%，這是非家族式企業(yè)永遠(yuǎn)都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競爭力