【正文】 和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒責(zé)任， 可 以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。 第 3 頁 MB19 管理過程學(xué)派 MB20 管理科學(xué)學(xué)派 MB21 權(quán)變管理學(xué)派 管理上權(quán)變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法， 管理過程中一切都處于變化之中。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方 面對研究長盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)得一個重要方面。股份有限公司第一個也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集 中。這是指股東委托董事會負責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負責(zé) 資產(chǎn)經(jīng)營管理，由代表股東利益的董事會及其管理人員專門從事經(jīng)營管理。計劃的制定 對計劃制定者本人及其所在部門具有重要意義，對上級管理部門及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個 人和部門，對與計劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)系的各方面都有重要意義。計劃制定過程是理解環(huán)境變化， 組織內(nèi)信息溝通，相互協(xié)調(diào) 的過程，這一過程為計劃實施提供準(zhǔn)備，并最終形成企業(yè)總體計劃，組織結(jié)構(gòu)確定的基本框 架才有了用武之地。理想的狀態(tài)是減輕或避免 激 第 4 烈的市場競爭，同時獲得發(fā)展和盈余，其根本是把握競爭與非競爭的平衡。通常 的 方法有利用法規(guī)制度，尋求政府支持；利用技術(shù)創(chuàng)新使自身在短期內(nèi)處于領(lǐng)先地位；在某些 行業(yè)，利用初期高投資規(guī)模，可以有效限制新加入者的數(shù)量。較早進入這一 領(lǐng)域的企業(yè)可以擁有更多的優(yōu)勢。 人們這 些非正式交往和相互作用會給個人的經(jīng)驗、知識、態(tài)度、情感等心理因素以重要影響。非正式組織是以個人心理特征為基礎(chǔ) 形成的，個人之間協(xié)調(diào)程度高。 JA5 簡述非正式組織的作用 非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。有了人們相互之間非正式的接觸、感 情交流、認同、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無意識的心 理狀態(tài)和 行為，客觀上會影響到正式組織的運轉(zhuǎn)。 （ 2） 有助于維持正式組織的內(nèi)聚力 非正式組織給個人提供了某種感情交流、心理認同、相互理解等方面的心理滿足，甚至 第 5 頁 影響個人的價值偏好，因而有助于強化個人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培 養(yǎng)個人 對組織的忠誠。 JA6 簡述控制過程 不管計劃制定過程中考慮的多么周密細致，受各種不可控因素的影響，實行過程中總會 出現(xiàn)與計劃偏離的情況。三個步驟循環(huán)往復(fù) 由成為反饋控制。直接 控制沒有業(yè)績評價和獎懲這兩個環(huán)節(jié)，只能 借助直接調(diào)整。如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別， 很容易導(dǎo)致使用上的混淆和偏差最容易出現(xiàn)的誤解，是上級管理人員把對作業(yè)過程的控制看 作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細致的觀察和過問下級的工作。在典型的西方企業(yè)制度環(huán)境下，企業(yè)是一種主體性的存 在，是一種不依賴于任何力量獨立存在的社會本體。競爭者是 唯一不與企業(yè)發(fā)生交換關(guān)系， 同時又與企業(yè)行為有較強相關(guān)的對象。 首先，到目前為止，企業(yè)還沒有獲得主體性地位，與企業(yè)相應(yīng)的一套制度安排還沒有在 中國大地上建立起來。行政隸屬關(guān)系前提下一定限度內(nèi)存在交換關(guān)系。三要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。 （ 2） 共同目標(biāo) 共同目標(biāo)是正式組織第二個要素。 （ 3） 信息溝通 第三個要素是信息溝通。 通過設(shè)置進入障礙，可以限制進入市場的企業(yè)數(shù)量，達到競爭的緩和狀態(tài)。 利用技術(shù)創(chuàng) 新制造進入障礙。 JA10 什么是非競爭戰(zhàn)略 現(xiàn)實經(jīng)濟生活中企業(yè)往往通過回避直接競爭，尋求優(yōu)勢和差別的方式從事競爭，以謀求 自身的發(fā)展出收益。其中比校典型的是，企業(yè)通過對某 種要素的壟斷， 來排除競爭，從而獲得超額利潤。 第 7 頁 JA11 什么是模式轉(zhuǎn)換 模式轉(zhuǎn)換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時，與之相適應(yīng)的組織整體性的變革，涉 及到戰(zhàn)略策略、價值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工 程。 JA12 說明經(jīng)營資源的通用性和固定性。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。通用性 資源的數(shù)量比質(zhì)量更 為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。內(nèi)化是三種方式 中力量最強大，但同時也是最難操作的一種方式。強化 可采取誘導(dǎo)方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長期性特點，才能轉(zhuǎn)化人個體習(xí)慣化 行為。個人的習(xí)慣化行為和道德性行為是從小長時間心理積淀作用的結(jié)果。 三者無法截然分開，互為補充，相互轉(zhuǎn)化?？偣局饕撠?zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。 JA14 說明需求層次論 這是激勵理論模式中需要激勵模式的一種美國心理學(xué)家馬斯洛認為，人類有五種基本需 要，即生理，安全，社交，尊重和自我實現(xiàn)。 JA24 說明誘導(dǎo)方式的特點和作用 誘導(dǎo)指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導(dǎo)個體的行為。誘導(dǎo)是最基本的、最主要的手段。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門 的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措 施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾更多的分權(quán)。行為，不存在管理。 （ 3） 管理協(xié)調(diào)是有意識的協(xié)調(diào)有意識、有目的的協(xié)調(diào)。 協(xié)作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。 如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的 重要條件。 個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。 JA19 談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營的范圍 p105 （ 1） 易于發(fā)揮個人能力，經(jīng)營的自主性強；（ 2）適合于適度規(guī)模的經(jīng)營的事業(yè)；（ 3） 適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；（ 4）需求量小、需求品種多種多樣的 產(chǎn)品；（ 5）不需要太大資本投入的項目；（ 6）易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動。 （ 2） 對模式轉(zhuǎn)換的必要性認識不足。實施新戰(zhàn)略需要大量創(chuàng)業(yè)資金，短期內(nèi)難以收益，容易使 決策者躊躇不前； （ 4） 本業(yè)意識的障礙，有些 企業(yè)長期從事于某一種產(chǎn)品的經(jīng)營，不相信因而也不敢在 新領(lǐng)域里嘗試和探索。 （ 3） 消退，即對行為不施以任何刺激 ,任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消