【正文】 的本質。 ? 有了這種信念的支撐 ， 公司在創(chuàng)辦不久 、 資金并不十分寬裕的情況下 ， 1995年 5月 ， 投資 10萬成立西藏宇妥藏藥研究所 ， 并聘請國家級藏醫(yī)專家強巴赤烈出任所長 ， 進行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年 12月 ， 投資 1000萬元 ， 成立西藏林芝奇正藏藥廠 ， 大規(guī)模生產(chǎn)奇正消痛貼； 98年 ， 又出資 1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司 ， 一、發(fā)展歷史 生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥 ， 并通過了國家 GMP認證 。 是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業(yè) ， 所以不論投資與回收全部都應該屬于藏族同胞和更多的人 。 ? （ 二 ） 選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè) ? 與東部沿海城市相比 ， 西部在技術 、 人才方面的劣勢使得它在一 二、成功經(jīng)驗 些新興的產(chǎn)業(yè)領域無法取得競爭優(yōu)勢 。 它的前身為藏藥消痛膏 (糊狀 )， 消痛膏最大的優(yōu)點是療效顯著 、 藥到痛除 ， 最大的缺點是保存困難 、 使用不便；奇正消痛貼正是將低溫真空凍干的先進工藝嫁接到傳統(tǒng)炮制工藝中 ， 既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效 ， 又使用方便 ， 從而很快便成為 二、成功經(jīng)驗 全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。 第三部分 現(xiàn)實差距 一、現(xiàn)實差距 ? 面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠的事業(yè)追求，奇正的現(xiàn)實還存在相當大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個方面： （一）領導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠 （二）組織運營方面：組織結構不明，信息溝通不暢 （三）價值評價方面：考核流于形式，評價沒有結果 （四）價值分配方面：薪酬缺乏科學，激勵效果微弱 （五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻 一、現(xiàn)實差距 （ 一 ） 領導決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分 ， 管理提升不夠 戰(zhàn)略經(jīng)營未分 ? 組織狀況問卷調查結果顯示 ， “ 決策過程 ” 要素的得分為 ，在 28個要素中倒數(shù)第三 。 ? 可見，奇正公司的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策并未分開，董事長兼任總經(jīng)理，主要決策權都集中在董事長手中，雖然成立了管理委員會，但并未真正行使職權，造成決策過于集中，決策效率低下。 ? 在調查中，有人反映 ： （ 1）“領導干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務，而銳減了管理投入”； （ 2）“中層領導成長低于企業(yè)規(guī)模的擴張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”； 一、現(xiàn)實差距 ? 在調查中 ， 也有人建議 ： （ 1） “ 應提倡新理念和現(xiàn)代管理方法 ， 不要遵循老套模式 ” ； （ 2） “ 從中層管理者培訓起 ， 更換一批不稱職的管理者 ， 激活整個管理隊伍 ” 。 合理的組織設計就是要解決這三個問題 。 （ 1） “ 以供應部為例 ， 哪些歸集團公司供應部采購 ， 哪些歸下屬公司采購 ， 公司未進行明確的劃分 ， 供應部的優(yōu)勢難以發(fā)揮 ” ； （ 2） “ 組織結構落后 ， 管理嚴重滯后 ， 一人多職 ， 沒有形成專業(yè)化 ， 因此效率極低 ” 。 ? 這些都充分說明組織結構的不合理和不協(xié)調在一定程度上已影響了公司的正常運作。 ? 可見 ， 奇正內(nèi)部跨部門協(xié)作意識不強 、 信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實存在 。 ? 在問卷調查的 《 員工意見與建議 》 中 ， 第 8題 “ 考核評價改善意見及建議 ” 共有 21條 ， 主要內(nèi)容有 5點： （ 1） 考核流于形式 ， 沒有實際效果； （ 2） 考核標準沒有量化 、 不科學； 一、現(xiàn)實差距 （ 3）考核沒有細則和辦法，缺乏可操作性； （ 4）考核沒有與薪資、獎懲、職務升降等掛鉤 ； （ 5）應該由直接管理者對所管理人員進行考核 。從調查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當?shù)貙儆谥械绕纤?，具有一定的競爭力；但?nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強烈。 ? 說明奇正的薪酬體系很不科學、激勵效果也十分有限，難以吸納和留住優(yōu)秀員工。 上升通道受阻 ? 在問卷調查的 《 員工意見與建議 》 的第 9題“人事管理改善意見及建議”中，很多人希望： （ 1）“ 增加職員在公司內(nèi)部不同崗位的流動性，一方面可以讓職 一、現(xiàn)實差距 員更深入地了解公司 ， 另一方面打消老員工的懈怠情緒 ， 不斷投入到新工作中 ” ； （ 2） “ 人事部真正發(fā)揮人力資源的作用 ， 發(fā)揮人員的能力 ， 幫助員工設計職業(yè)生涯 ， 開拓職業(yè)空間 ” ； （ 3） “ 競爭和激勵機制并行 ， 按崗位制定任職條件 ， 對不符合條件者進行合理流動 ” 。 第四部分 深層原因 一、深層原因 ? 分析造成奇正系統(tǒng)管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要的深層原因，我們認為主要有主觀和客觀兩個方面。 ? 隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模擴大，利潤增加，經(jīng)營條件也有了很大的改善。 ? 從客觀方面講，則是企業(yè)行為方式或管理慣性所造成的結果。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)時期是正常的，而且是必須的，是創(chuàng)業(yè)之所以能夠成功的必要條件。 一次創(chuàng)業(yè)的管理慣性 一、深層原因 創(chuàng)業(yè)者集中決策 管理責任主體落空 管理層職能缺位 二次創(chuàng)業(yè)的管理問題 被動集中 主動集中 奇正管理問題深層原因歸集 第五部分 解決之道 五、解決之道 ? 我們認為，要解決奇正的管理問題，必須從重新明確奇正的歷史使命入手，系統(tǒng)思考，逐步變革 。這是奇正管理變革的群眾基礎。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何根據(jù)產(chǎn)業(yè)成長空間和自身能力、資源來選擇所從事的事業(yè)領域和事業(yè)方向。 ? 首先是 ARS營銷戰(zhàn)略。 ? 和君創(chuàng)業(yè)引進的 ARS營銷戰(zhàn)略則是通過有組織的努力 ， 建立價值鏈協(xié)同效應 ， 掌控銷售終端 ， 提升客戶關系價值 ， 滾動式培育與開發(fā)市場 ， 最終取得市場綜合競爭優(yōu)勢 。 ? 前面我們已經(jīng)分析過 ， 我國醫(yī)藥行業(yè)特別是中醫(yī)藥行業(yè)的競爭已十分激烈 ， 藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前雖然不是十分激烈 ， 奇正還保 五、解決之道 持著一定的競爭優(yōu)勢 ， 但在資本相對過剩的今天 ， 一旦有大資本戰(zhàn)略性進入 ， 以奇正現(xiàn)有的規(guī)模和實力 ， 馬上將面臨嚴峻的挑戰(zhàn) ，甚至被淘汰出局 。 五、解決之道 （三）實施目標管理，明晰責任體系 ? 明確了事業(yè)層戰(zhàn)略和競爭層戰(zhàn)略 ， 接下來是要在經(jīng)營層戰(zhàn)略上得到支撐 ， 而奇正目前的經(jīng)營層系統(tǒng)是不能承擔整個戰(zhàn)略實施的重任的 ， 其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個環(huán)節(jié) ， 這一點在本報告的第三部分已系統(tǒng)分析過 。 ? 其次是要在目標管理的基礎上，盡快放開職權體系，改變原來以資歷和忠誠為標準的評價體系，根據(jù)能力和貢獻，選拔和引進一批優(yōu)秀人才進入經(jīng)營管理的領導崗位，真正建立一個有戰(zhàn)略經(jīng)營頭腦和戰(zhàn)略管理能力的職業(yè)經(jīng)理人團隊或企業(yè)家群體。 ? 而有效的激勵機制的建立必須基于奇正公司對內(nèi)部價值鏈的有效管理 ——即形成有效的價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配的良性循環(huán) 。 評價機制與工具 ?建立以戰(zhàn)略為導向的 價值評價體系； ?建立以真正績效為導 向的 KPI 指標體系； ?建立各部門的目標、任務、責任體系； ?建立分層分類的任職資格標準和評價體系； ?建立年初計劃預算、中期述職、年終考評的績效管理循環(huán)體系。 結語 ? 隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大 ， 奇正管理上的矛盾將會越來越突出 ， 并嚴重阻礙公司的進一步發(fā)展 ， 甚至造成公司的衰亡 。 所以 ， 目前應該是奇正進行管理提升的最