【正文】 的本質(zhì)。 ? 有了這種信念的支撐 ， 公司在創(chuàng)辦不久 、 資金并不十分寬裕的情況下 ， 1995年 5月 ， 投資 10萬成立西藏宇妥藏藥研究所 ， 并聘請(qǐng)國家級(jí)藏醫(yī)專家強(qiáng)巴赤烈出任所長(zhǎng) ， 進(jìn)行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年 12月 ， 投資 1000萬元 ， 成立西藏林芝奇正藏藥廠 ， 大規(guī)模生產(chǎn)奇正消痛貼； 98年 ， 又出資 1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司 ， 一、發(fā)展歷史 生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥 ， 并通過了國家 GMP認(rèn)證 。 是藏民族人民用他們的智慧和偉大的精神撐起了我們的企業(yè) ， 所以不論投資與回收全部都應(yīng)該屬于藏族同胞和更多的人 。 ? （ 二 ） 選擇優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè) ? 與東部沿海城市相比 ， 西部在技術(shù) 、 人才方面的劣勢(shì)使得它在一 二、成功經(jīng)驗(yàn) 些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 它的前身為藏藥消痛膏 (糊狀 )， 消痛膏最大的優(yōu)點(diǎn)是療效顯著 、 藥到痛除 ， 最大的缺點(diǎn)是保存困難 、 使用不便；奇正消痛貼正是將低溫真空凍干的先進(jìn)工藝嫁接到傳統(tǒng)炮制工藝中 ， 既保全了藥材有效活性成分和藥品的神奇療效 ， 又使用方便 ， 從而很快便成為 二、成功經(jīng)驗(yàn) 全國外貼消痛藥銷量最大的產(chǎn)品。 第三部分 現(xiàn)實(shí)差距 一、現(xiàn)實(shí)差距 ? 面對(duì)行業(yè)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和奇正志存高遠(yuǎn)的事業(yè)追求，奇正的現(xiàn)實(shí)還存在相當(dāng)大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： （一）領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)未分，管理提升不夠 （二）組織運(yùn)營(yíng)方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢 （三）價(jià)值評(píng)價(jià)方面：考核流于形式，評(píng)價(jià)沒有結(jié)果 （四）價(jià)值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵(lì)效果微弱 （五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻 一、現(xiàn)實(shí)差距 （ 一 ） 領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)未分 ， 管理提升不夠 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)未分 ? 組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示 ， “ 決策過程 ” 要素的得分為 ，在 28個(gè)要素中倒數(shù)第三 。 ? 可見，奇正公司的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策并未分開，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，主要決策權(quán)都集中在董事長(zhǎng)手中，雖然成立了管理委員會(huì)，但并未真正行使職權(quán)，造成決策過于集中，決策效率低下。 ? 在調(diào)查中，有人反映 ： （ 1）“領(lǐng)導(dǎo)干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務(wù)，而銳減了管理投入”； （ 2）“中層領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)低于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”； 一、現(xiàn)實(shí)差距 ? 在調(diào)查中 ， 也有人建議 ： （ 1） “ 應(yīng)提倡新理念和現(xiàn)代管理方法 ， 不要遵循老套模式 ” ； （ 2） “ 從中層管理者培訓(xùn)起 ， 更換一批不稱職的管理者 ， 激活整個(gè)管理隊(duì)伍 ” 。 合理的組織設(shè)計(jì)就是要解決這三個(gè)問題 。 （ 1） “ 以供應(yīng)部為例 ， 哪些歸集團(tuán)公司供應(yīng)部采購 ， 哪些歸下屬公司采購 ， 公司未進(jìn)行明確的劃分 ， 供應(yīng)部的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮 ” ； （ 2） “ 組織結(jié)構(gòu)落后 ， 管理嚴(yán)重滯后 ， 一人多職 ， 沒有形成專業(yè)化 ， 因此效率極低 ” 。 ? 這些都充分說明組織結(jié)構(gòu)的不合理和不協(xié)調(diào)在一定程度上已影響了公司的正常運(yùn)作。 ? 可見 ， 奇正內(nèi)部跨部門協(xié)作意識(shí)不強(qiáng) 、 信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實(shí)存在 。 ? 在問卷調(diào)查的 《 員工意見與建議 》 中 ， 第 8題 “ 考核評(píng)價(jià)改善意見及建議 ” 共有 21條 ， 主要內(nèi)容有 5點(diǎn)： （ 1） 考核流于形式 ， 沒有實(shí)際效果； （ 2） 考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化 、 不科學(xué)； 一、現(xiàn)實(shí)差距 （ 3）考核沒有細(xì)則和辦法，缺乏可操作性； （ 4）考核沒有與薪資、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降等掛鉤 ； （ 5）應(yīng)該由直接管理者對(duì)所管理人員進(jìn)行考核 。從調(diào)查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當(dāng)?shù)貙儆谥械绕纤?，具有一定的?jìng)爭(zhēng)力；但內(nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強(qiáng)烈。 ? 說明奇正的薪酬體系很不科學(xué)、激勵(lì)效果也十分有限，難以吸納和留住優(yōu)秀員工。 上升通道受阻 ? 在問卷調(diào)查的 《 員工意見與建議 》 的第 9題“人事管理改善意見及建議”中，很多人希望： （ 1）“ 增加職員在公司內(nèi)部不同崗位的流動(dòng)性，一方面可以讓職 一、現(xiàn)實(shí)差距 員更深入地了解公司 ， 另一方面打消老員工的懈怠情緒 ， 不斷投入到新工作中 ” ； （ 2） “ 人事部真正發(fā)揮人力資源的作用 ， 發(fā)揮人員的能力 ， 幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯 ， 開拓職業(yè)空間 ” ； （ 3） “ 競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制并行 ， 按崗位制定任職條件 ， 對(duì)不符合條件者進(jìn)行合理流動(dòng) ” 。 第四部分 深層原因 一、深層原因 ? 分析造成奇正系統(tǒng)管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要的深層原因，我們認(rèn)為主要有主觀和客觀兩個(gè)方面。 ? 隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，利潤(rùn)增加，經(jīng)營(yíng)條件也有了很大的改善。 ? 從客觀方面講，則是企業(yè)行為方式或管理慣性所造成的結(jié)果。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)時(shí)期是正常的，而且是必須的，是創(chuàng)業(yè)之所以能夠成功的必要條件。 一次創(chuàng)業(yè)的管理慣性 一、深層原因 創(chuàng)業(yè)者集中決策 管理責(zé)任主體落空 管理層職能缺位 二次創(chuàng)業(yè)的管理問題 被動(dòng)集中 主動(dòng)集中 奇正管理問題深層原因歸集 第五部分 解決之道 五、解決之道 ? 我們認(rèn)為，要解決奇正的管理問題，必須從重新明確奇正的歷史使命入手，系統(tǒng)思考，逐步變革 。這是奇正管理變革的群眾基礎(chǔ)。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何根據(jù)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間和自身能力、資源來選擇所從事的事業(yè)領(lǐng)域和事業(yè)方向。 ? 首先是 ARS營(yíng)銷戰(zhàn)略。 ? 和君創(chuàng)業(yè)引進(jìn)的 ARS營(yíng)銷戰(zhàn)略則是通過有組織的努力 ， 建立價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng) ， 掌控銷售終端 ， 提升客戶關(guān)系價(jià)值 ， 滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場(chǎng) ， 最終取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 ? 前面我們已經(jīng)分析過 ， 我國醫(yī)藥行業(yè)特別是中醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已十分激烈 ， 藏醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目前雖然不是十分激烈 ， 奇正還保 五、解決之道 持著一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 但在資本相對(duì)過剩的今天 ， 一旦有大資本戰(zhàn)略性進(jìn)入 ， 以奇正現(xiàn)有的規(guī)模和實(shí)力 ， 馬上將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ，甚至被淘汰出局 。 五、解決之道 （三）實(shí)施目標(biāo)管理，明晰責(zé)任體系 ? 明確了事業(yè)層戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)層戰(zhàn)略 ， 接下來是要在經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略上得到支撐 ， 而奇正目前的經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)是不能承擔(dān)整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的重任的 ， 其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個(gè)環(huán)節(jié) ， 這一點(diǎn)在本報(bào)告的第三部分已系統(tǒng)分析過 。 ? 其次是要在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，盡快放開職權(quán)體系，改變?cè)瓉硪再Y歷和忠誠為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)能力和貢獻(xiàn)，選拔和引進(jìn)一批優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正建立一個(gè)有戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)頭腦和戰(zhàn)略管理能力的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)或企業(yè)家群體。 ? 而有效的激勵(lì)機(jī)制的建立必須基于奇正公司對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的有效管理 ——即形成有效的價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配的良性循環(huán) 。 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 ?建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 價(jià)值評(píng)價(jià)體系； ?建立以真正績(jī)效為導(dǎo) 向的 KPI 指標(biāo)體系； ?建立各部門的目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任體系； ?建立分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系； ?建立年初計(jì)劃預(yù)算、中期述職、年終考評(píng)的績(jī)效管理循環(huán)體系。 結(jié)語 ? 隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大 ， 奇正管理上的矛盾將會(huì)越來越突出 ， 并嚴(yán)重阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展 ， 甚至造成公司的衰亡 。 所以 ， 目前應(yīng)該是奇正進(jìn)行管理提升的最