【正文】 務(wù)策略HR開發(fā)策略事業(yè)部A的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部B的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部C的 競爭戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略沒有比是否善于平衡更能衡量、區(qū)分管理者（部門）是否合格的指標(biāo)了！ 戰(zhàn)略管理筆記 第 4 頁 共 53 頁 “非常強烈的感覺，然后做非常理性的分析” → 形成全新的共鳴的感覺 → 對一個商業(yè)有強烈的感覺時，去理性分析是否可行，求得一種平衡。 c) 學(xué)會舍棄，不是一件容易的事情。 WHY？ 子云： 知之為知之，不知為不知，是知也！ 基本知識（ primary knowledge） — 確信無疑的知識和方法 次級知識（ secondary knowledge） — 知道已知道的東西在運用時會遇到什么問題，知道自己不知道的東西若缺少回怎么 樣。 5 10 20 40 40% 30% 20% 10% 信息數(shù)量 信心確實在增長 精確性沒有增長 次級知識缺失 戰(zhàn)略管理筆記 第 5 頁 共 53 頁 我知道的越多，我知道自己不知道的越多！ WHY？ 教師使用復(fù)雜抽象的語言，學(xué)生聽得糊涂；學(xué)生畢業(yè)以后使用復(fù)雜抽象的語言，企業(yè)中其他管理人員聽得糊涂。 ?實用性與前瞻性平衡。 3）角色定位：看戲，演戲，或者同時看戲和演戲（朱光潛）？ 中基層管理人員，主要是演戲，只知在旁邊夸夸其談，是不可能被提拔的。 經(jīng) 驗 決 策 未 來 過 去 戰(zhàn)略管理筆記 第 6 頁 共 53 頁 d) 管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 找好自己的角色！ 參見“愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo) ” 戰(zhàn)略管理的基本過程 目標(biāo)的層次體系 愿景（ VISION） 愿景（ Vision）：愿望的景象，公司未來發(fā)展的路徑： 愿景使命 Visionamp。 企業(yè)使命 （ Mission） 企業(yè)使命 （ Mission）： 企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中的 責(zé)任，應(yīng)反映所有者和其他利益相關(guān)者的價值觀 和期望。 b) 使命確認(rèn)的核心是考慮清楚企業(yè)如何能夠賺錢？企業(yè)怎樣才能保證長久地賺錢？ O 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么（顧客是誰？他們需要什么？怎樣才能滿足他 們的需要？） O 企業(yè)能夠生產(chǎn)什么（核心資源與能力）？ ? 客戶 ? 其他外部利益相關(guān)者 ? 愿景 ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司治理 (內(nèi)部利益相關(guān)者 ) ? 公司應(yīng)該為誰服務(wù)？ ? 公司應(yīng)該如何決定宗旨 ? 企業(yè)倫理 ? 哪個目的應(yīng)該優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 文化背景 ? 哪個目的實際上被優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 戰(zhàn)略管理筆記 第 8 頁 共 53 頁 利益相關(guān)者與企業(yè)使命 a) 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你獲得利潤、市場信息等的權(quán)利。 e) 從長期來看，各利益相關(guān)者之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。 b) 我們經(jīng)常宣 傳、塑造一些我們總經(jīng)理既不相信、也不遵守的一些行為準(zhǔn)則和道德理念，要員工遵守?！? 以上都不符合對等平衡的原則 員工 創(chuàng)造留住優(yōu)秀員工的環(huán)境的重要性： a) 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源掌控在誰手中？ b) 員工流動的機會？（在 IT 鼎盛 時期 ,硅谷優(yōu)秀員工跳槽和換辦公桌差不多一樣容易）。 TCL 的使命 O 為顧客創(chuàng)造價值； O 為股東創(chuàng)造利潤； O 為員工創(chuàng)造機會； O 為社會創(chuàng)造財富。 O 我們的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個人、企業(yè)和政府部門的金融服務(wù)需求。 （地域范圍擴大和業(yè)務(wù)范圍擴大的準(zhǔn)則是有競爭優(yōu)勢和盈利） O 我們的兩個主要目標(biāo)是：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動化水平而顯著降低非 利息支出，戰(zhàn)略管理筆記 第 10 頁 共 53 頁 通過擴大收費服務(wù)而增加非利息收入。這將確保我們股東的投資得到增值。 照著以上去調(diào)節(jié)各方的利益，可以基本平衡。 一般是 35 年， 定性的，但很多企業(yè)都是定量的，如 10 個億之類的，因為容易分解。 ? 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（ Objective）：組織在某一時期要達到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。 如何是“合作性的關(guān)系”？ 可以從業(yè)績評估激勵制度上可以看出，是合作 還是競爭，若只是以客觀業(yè)績作為評估標(biāo)準(zhǔn)，就會造成競爭，導(dǎo)致各部門都盡可能地從集團那得到資源，而且認(rèn)為別人不好。 Measurable O 明晰 /定量 /可考核 : 數(shù)量（ Quantity）、質(zhì)量（ Performance）、成本（ Cost）、時間（ Time） A 能達到 Attainable、可接受 Accepted O 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個人發(fā)展目標(biāo)； O 讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定 1執(zhí)行性目標(biāo) (Objectives) 從 6 月 1 日到 8 月 31 日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗報告來度量。 O 做到的程度 (HOWWELL): 要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量 。 做什么 做到的程度 誰 所需資源 開始的時間 完成的時間 追蹤 老總會問： 1） 做某個行動是否與目標(biāo)直接相關(guān)？ 2） 費用是否過多？ …… 1目標(biāo)管理與績效考評 經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？ O 認(rèn)為是事后抓辮子 。 2） 僅僅把績效評估當(dāng)作績效評估來管理，視為一個孤立的過程。 –應(yīng)形成書面報告 .主管副總每季度一次 。 –形成書面報告 .建議部門每季度一次 。 泡沫 減少有泡沫成分的供給 需求：有一些用戶還不了錢，抵押給銀行。 b、分類分析簡報 。 d、銷售人員個人信息 3） 客戶情報系統(tǒng) : a、客戶的采購決策人信息 。 1） 發(fā)現(xiàn)最基本的事實和問題的關(guān)鍵點 。 6） 方案評估與實施 。 —— 已建設(shè) 1 年，還需 10 個月或 1 年時間 如何描述一個市場的特征→ VC 是什么樣的一個市場？ ① 規(guī)模→ VC 需求大 ② 增長空間→ A： 有多少消費者還沒有用； B：處于產(chǎn)品生命周期，哪個階段（用以下兩種方法判斷） ? 看產(chǎn)品歷史，消費者是否 了解它。在這樣的市場，東藥投資屬于低成本差異化投資策略。 對行業(yè)發(fā)展趨勢的，不要把自己拿到的材料就當(dāng)作真的材料，案例中反映的“美國人4g/天，必備品”， 4g 365 億＞ 30 萬噸，→信息是道聽途說。 提高效率，降低維修率，只小修，到 6 月份再大修。②日本臺風(fēng)襲擊，泡湯） ↓ 剛開始 99年 ↓ ＄ （ 在中國 2020 家只剩 3 家 石家莊制藥、東北制藥，東藥） 2020 年末↑ ＄ 13/kg。 （但報道又說“ 10 個大缸，每個大缸意味著 10個銀行 ”，這與之又相斥，反倒吸引別人。每天有 18 萬的利息，而 東藥的銷售額只有 56 億。 ③進入制冷業(yè)要進一步斟酌 10. 28 211 工程案例 作為一個經(jīng)理，關(guān)鍵不是證明他不能成功，而是要找出辦法來如何能成功； 關(guān)鍵因素能否控制它，管理它。 家長從自身角度：只想實現(xiàn)第一個承諾。 有一些習(xí)慣性的支出一直在存在，評價一個公司在公司需要發(fā)展時，財務(wù)部有無能力去融資 到所需資金，用公司可接 6）人力資源：評估公司擁有的人對公司的戰(zhàn)略發(fā)展有無作用。只有將資源運用到有效的戰(zhàn)略之中，才能為公司創(chuàng)造利潤。 – 路徑依賴性：依賴于原有的資源才可以發(fā)揮作用；需要長期的積累。 公司資源的價值體現(xiàn)在公司與其賴以生存或競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲利性三個方面的相互作用之中。 如何識別資源的價值 ? 需求 – 該資源能否生產(chǎn)出符合顧客需要而且非常愿意購買的產(chǎn)品？ – 該資源是否有助于 形成產(chǎn)品 /服務(wù)市場的競爭優(yōu)勢？ – 是否存在能為顧客提供更多價值的可替代產(chǎn)品或資源？ ? 稀缺性 – 該資源是獨有的嗎？ – 該資源難以復(fù)制嗎？ ? 獲利性 – 誰能夠享有該資源生產(chǎn)的價值？ 人力資源 VS 人力資產(chǎn) （ 1） 在倫敦股票市場中，市值前 200名的企業(yè)中，其實際固定資產(chǎn)的價值只占市值的 1/3。對信息技術(shù)等高科技企業(yè)的投資越來越象一場賭博。 （ 6） 當(dāng)人力成為一種資產(chǎn)時，企業(yè)與員工之間的潛在合約必須轉(zhuǎn)變方式：信任需要互惠互利的意識和制度。 對原有資源或戰(zhàn)略承諾 靈活性 (flexibility) (mitment) ? 公司資源的質(zhì)量可以通過以下方面得到提升： 是對現(xiàn)行戰(zhàn)略所依賴的核心資源進行投資以鞏固地位 ,還是避免對一種戰(zhàn)略 (資源 )的過度依賴以保持靈活性 ? 易于 模仿 現(xiàn)金 商品 可被模仿 規(guī)模經(jīng)濟 能力 難以模仿 品牌忠誠度 員工滿意度 聲譽 不能模仿 專利 獨特位置 獨特資產(chǎn)，如開采權(quán) 若現(xiàn)有資源與營造未來競爭優(yōu)勢所需資源不同。 ? 如果企業(yè)獲得的價值超過其制造銷售產(chǎn)品的成本，就有利可圖。 ? 附加價值（售價減外購材料成本）為什么不是競爭地位分析的主要工具， 只能判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力，不能用于分析競爭地位。 戰(zhàn)略管理筆記 第 31 頁 共 53 頁 比 較 作業(yè)管理 外部后勤 市場與銷售 服務(wù) 技術(shù)開發(fā) 工業(yè)品 按 定 貨 生產(chǎn) /堅持設(shè)計風(fēng)格 銷售后勤 直接安裝 由內(nèi)部工 程人員來完成 廣泛的顧 客支持 /資助型 維修程序 顧客專業(yè) 化設(shè)計， Ramp。 PPT 中： ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力 – 市場規(guī)模與增長空間 – 收益率 – 風(fēng)險 ? 公司的競爭地位 – 市場份額 – 獨特的能力 /競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 – 有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng) – 靈活性 市場的吸引力 /SBU 實力矩陣 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 需求 40% 規(guī)模 15% 成長空間 20% 分層 5% 利潤 40% 競爭強度 30% 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定 10% 風(fēng)險 20% 政策 市場 技術(shù) 長 期 市 場 吸 引 力 中 高 低 強 平均 弱 代表市場規(guī)模 代表 SBU的 市場份額 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實例 戰(zhàn)略管理筆記 第 34 頁 共 53 頁 母公司矩陣 M Alexander 投資組合矩陣 SWOT 矩陣 相對環(huán)境而言 保持 空白 伏勢 S 1． 2．列出優(yōu)勢 3． 劣勢 W 1． 2．列出劣勢 3． 機會 O 1． 2．列出機會 3． SO 戰(zhàn)略 1． 2．發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 3． WO 戰(zhàn)略 1． 2．利用機會，克服劣勢 3． 威脅 T 1． 2．列出威脅 3． ST 戰(zhàn)略 1． 2．利用優(yōu)勢，回避威脅 3． WT 戰(zhàn)略 1． 2．減少劣勢，回避威脅 3． 進入 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時機 領(lǐng)先還是追隨？ 原有業(yè)務(wù)的發(fā)展階段（生命周期）：資源、能力關(guān)系 在位者的潛在優(yōu)勢 ? 先行合約： 若實力強的話，做領(lǐng)先者 ? 許可與專利： ? 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)： ? 先驅(qū)品牌優(yōu)勢 ? （可能的）渠道或消費者忠誠度 ? （可能的）政府補貼 ? 鎖定客戶或渠道 領(lǐng)先者的劣勢 ? 技術(shù)的不確定性 ? 戰(zhàn)略的不確定性 ? 先期買者 ? 高初始成本（但