20xx年醫(yī)學(xué)專題—案例----三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績-預(yù)覽頁
【正文】 層面的戰(zhàn)略主題?！ 〉谌剑好枥L戰(zhàn)略地圖 找出四個層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計分卡四個層面之間的因果關(guān)系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標(biāo)無怪乎：時間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。 第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級的KPI值?！ 〉谑剑汉炗喛冃Ш贤瑫洪L領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。 后期效果：經(jīng)過半年的實施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。因此，當(dāng)我們處理客戶的戰(zhàn)略執(zhí)行需求時，平衡計分卡的軟件化管理就應(yīng)運而生了，它可以使客戶的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略執(zhí)行變得非常簡便。此外，用戶可以點擊戰(zhàn)略地圖中指定的戰(zhàn)略目標(biāo)將其展開，查看組成戰(zhàn)略的那些驅(qū)動因素及結(jié)果考核指標(biāo)，并通過考查戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系來核實其初始假設(shè)。另外，出于對靈活性和安全控制的需要，定制的安全訪問系統(tǒng)準(zhǔn)許對角色和用戶群進(jìn)行定義。這種結(jié)構(gòu)使得從主要的硬件和軟件供應(yīng)商那里獲得全套的網(wǎng)絡(luò)組件成為可能。因為PowerPoint的戰(zhàn)略地圖模板可以通過相同的“LOOKANDFEEL”下載下來所以管理團(tuán)隊能夠很快地理解它?！ ∽詣訚L動計算：軟件自動地滾動來自于支持戰(zhàn)略考核的績效數(shù)據(jù)，以反映某個戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。當(dāng)績效指標(biāo)執(zhí)行不利時，警報將被發(fā)送給有關(guān)負(fù)責(zé)人，并且文檔鏈接可以為用戶提供更為詳細(xì)的描述?！ ±貌煌墓接嬎憧冃Э己酥笜?biāo)：軟件允許用戶設(shè)計計算績效考核指標(biāo)的方法。 用戶定義的截止時間：根據(jù)不同組織的財務(wù)匯報時間，軟件提供了一種功能可以允許用戶明確規(guī)定出截止匯報的日期?！ ∑胶庥嫹挚ㄜ浖膶嵤┻^程 ，制定適合企業(yè)發(fā)展的軟件體系解決方案；確定BSC軟件導(dǎo)入的適當(dāng)時機(jī)?！ ?，及時地應(yīng)用于日常工作。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識，只有高層管理團(tuán)隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負(fù)責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負(fù)責(zé)員工績效管理。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。 第二，雖然平衡計分卡的KPI一般由2225個，但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統(tǒng)計分析得出?！ 〉谖?，雖然卡普蘭教授設(shè)計的平衡計分卡只有四個方面，但實際實施時要具體問題具體分析，可多于四個方面，也可少于四個方面。 中國醫(yī)院實施平衡計分卡案例非盈利組織實施平衡計分卡的成功案例 評論:0 條 查看:2220 次 nkcy 發(fā)表于 20060522 13:18 背景情況 國內(nèi)著名的C中醫(yī)醫(yī)院座落于沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，交通比較發(fā)達(dá)。解決方案一、戰(zhàn)略規(guī)劃要點 我們相信患者的利益是至高無上的：患者應(yīng)該得到熱忱、正當(dāng)和受尊重的治療患者應(yīng)該得到高質(zhì)量的看護(hù) 我們相信，為了提供這樣的醫(yī)療服務(wù)，我們必須承諾：工作中的卓越服務(wù)與個人責(zé)任感在中醫(yī)醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)先地位合作互助的團(tuán)隊精神實現(xiàn)中醫(yī)的現(xiàn)代化和國際化進(jìn)行及時的臨床支援和患者支援進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及研究二、引入平衡計分卡 平衡計分卡的背景平衡計分卡于92年由哈佛大學(xué)卡普蘭教授與復(fù)興方案公司諾頓總裁開發(fā)；被《哈佛商業(yè)評論》評為過去80年全球最具影響力的企業(yè)十大經(jīng)營理念排名第二；《財富》前1000大企業(yè)70%、北美55%、歐洲35%、亞洲300多家企業(yè)均使用BSC創(chuàng)造了驚人的業(yè)績；大多數(shù)公司使用平衡計分卡利潤翻番地提升。 （7）這樣在這個領(lǐng)域競爭的目標(biāo)都是第一，那主要看誰最先到達(dá)？從而，速度和提前準(zhǔn)備就非常重要；創(chuàng)越咨詢的優(yōu)勢就是具有對平衡計分卡系統(tǒng)把控和掌握，以及對具體咨詢項目實施的豐富經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)管理層對局部業(yè)務(wù)的熟練，這樣可以在短時間內(nèi)（大中型：三個月；小型：一個半月）將平衡計分卡在大中小型等不同的醫(yī)院和各類醫(yī)療組織中建立起來； （8）有了這一套系統(tǒng)執(zhí)行和管理的體系，我們醫(yī)院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動態(tài)指標(biāo)的增減上；這樣我們就真正將醫(yī)院院長的時間精力這一希缺資源的價值發(fā)揮到最大了；院長就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來完成； （9）平衡計分卡體系最終使所有醫(yī)院員工的個人價值與努力方向集中到一點上，就是戰(zhàn)略要求的方向上，從而使醫(yī)院獲得了最優(yōu)的協(xié)同效應(yīng)和最大爆炸力量的發(fā)揮，達(dá)到了業(yè)績的持續(xù)增長和翻番； 組織戰(zhàn)略的澄清和繪制戰(zhàn)略地圖與醫(yī)院高層管理者溝通，對醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略達(dá)成一致共識咨詢機(jī)構(gòu)與醫(yī)院高層管理者要共同描述戰(zhàn)略的主要要點；要想對A醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行深入的研究，我們必須在內(nèi)部、外部環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，確定A醫(yī)院的經(jīng)營模式。這些方面團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)然后將引導(dǎo)他們的團(tuán)隊考慮制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略指標(biāo)與三個指標(biāo)值當(dāng)完成制定目標(biāo)后，我們將制定各個方面代表每個戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動與結(jié)果戰(zhàn)略指標(biāo)。然后將評估這些計劃/項目與組織使命、愿景與戰(zhàn)略的相關(guān)性。由于A醫(yī)院屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），所以主要為競爭戰(zhàn)略；A醫(yī)院采取的是產(chǎn)品領(lǐng)先和客戶密切戰(zhàn)略；如果對于一個醫(yī)院集團(tuán)，還有醫(yī)院總部戰(zhàn)略的問題。所以，我們重點落在服務(wù)管理流程的優(yōu)化上。 內(nèi)容總結(jié)
（1）案例 三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績
作者： 發(fā)布時間：20071129 17:57:14
背景介紹：
北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務(wù)院津貼的專家，900多張床位
（2）第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案
（3）平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)
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