20xx年醫(yī)學專題—案例----三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績-預覽頁
【正文】 層面的戰(zhàn)略主題?！ 〉谌剑好枥L戰(zhàn)略地圖 找出四個層面的戰(zhàn)略主題后，根據平衡計分卡四個層面之間的因果關系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務質量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標無怪乎：時間、質量、成本與數量。 第六步：結合醫(yī)院預算確定各層級的KPI值?！ 〉谑剑汉炗喛冃Ш贤瑫?，院長領導戰(zhàn)略變革。 后期效果：經過半年的實施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動在做事、在學習、在提升自己。因此，當我們處理客戶的戰(zhàn)略執(zhí)行需求時，平衡計分卡的軟件化管理就應運而生了，它可以使客戶的戰(zhàn)略學習和戰(zhàn)略執(zhí)行變得非常簡便。此外，用戶可以點擊戰(zhàn)略地圖中指定的戰(zhàn)略目標將其展開，查看組成戰(zhàn)略的那些驅動因素及結果考核指標，并通過考查戰(zhàn)略目標之間的因果關系來核實其初始假設。另外，出于對靈活性和安全控制的需要，定制的安全訪問系統(tǒng)準許對角色和用戶群進行定義。這種結構使得從主要的硬件和軟件供應商那里獲得全套的網絡組件成為可能。因為PowerPoint的戰(zhàn)略地圖模板可以通過相同的“LOOKANDFEEL”下載下來所以管理團隊能夠很快地理解它?！ ∽詣訚L動計算：軟件自動地滾動來自于支持戰(zhàn)略考核的績效數據，以反映某個戰(zhàn)略目標的完成情況。當績效指標執(zhí)行不利時，警報將被發(fā)送給有關負責人，并且文檔鏈接可以為用戶提供更為詳細的描述?！ ±貌煌墓接嬎憧冃Э己酥笜耍很浖试S用戶設計計算績效考核指標的方法。 用戶定義的截止時間：根據不同組織的財務匯報時間，軟件提供了一種功能可以允許用戶明確規(guī)定出截止匯報的日期?！ ∑胶庥嫹挚ㄜ浖膶嵤┻^程 ，制定適合企業(yè)發(fā)展的軟件體系解決方案；確定BSC軟件導入的適當時機?！ ?，及時地應用于日常工作。首先，因為多數中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務指標，經理上報的數據不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導致員工的績效考核部分地流于形式。一般地，在績效管理制度中應規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔任平衡計分卡實施小組組長，主要負責組織績效管理，人力資源部擔任實施小組副組長，負責員工績效管理。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調查?！ 〉诙m然平衡計分卡的KPI一般由2225個，但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應盡可能少一些，要用一些關鍵的綜合性指標。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統(tǒng)計分析得出。 第五，雖然卡普蘭教授設計的平衡計分卡只有四個方面，但實際實施時要具體問題具體分析，可多于四個方面，也可少于四個方面。 中國醫(yī)院實施平衡計分卡案例非盈利組織實施平衡計分卡的成功案例 評論:0 條 查看:2220 次 nkcy 發(fā)表于 20060522 13:18 背景情況 國內著名的C中醫(yī)醫(yī)院座落于沿海發(fā)達地區(qū)，交通比較發(fā)達。解決方案一、戰(zhàn)略規(guī)劃要點 我們相信患者的利益是至高無上的：患者應該得到熱忱、正當和受尊重的治療患者應該得到高質量的看護 我們相信，為了提供這樣的醫(yī)療服務，我們必須承諾：工作中的卓越服務與個人責任感在中醫(yī)醫(yī)療行業(yè)的領先地位合作互助的團隊精神實現中醫(yī)的現代化和國際化進行及時的臨床支援和患者支援進行系統(tǒng)的培訓及研究二、引入平衡計分卡 平衡計分卡的背景平衡計分卡于92年由哈佛大學卡普蘭教授與復興方案公司諾頓總裁開發(fā)；被《哈佛商業(yè)評論》評為過去80年全球最具影響力的企業(yè)十大經營理念排名第二；《財富》前1000大企業(yè)70%、北美55%、歐洲35%、亞洲300多家企業(yè)均使用BSC創(chuàng)造了驚人的業(yè)績；大多數公司使用平衡計分卡利潤翻番地提升。 （7）這樣在這個領域競爭的目標都是第一，那主要看誰最先到達？從而，速度和提前準備就非常重要；創(chuàng)越咨詢的優(yōu)勢就是具有對平衡計分卡系統(tǒng)把控和掌握，以及對具體咨詢項目實施的豐富經驗，結合企業(yè)管理層對局部業(yè)務的熟練，這樣可以在短時間內（大中型：三個月；小型：一個半月）將平衡計分卡在大中小型等不同的醫(yī)院和各類醫(yī)療組織中建立起來； （8）有了這一套系統(tǒng)執(zhí)行和管理的體系，我們醫(yī)院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動態(tài)指標的增減上；這樣我們就真正將醫(yī)院院長的時間精力這一希缺資源的價值發(fā)揮到最大了；院長就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來完成； （9）平衡計分卡體系最終使所有醫(yī)院員工的個人價值與努力方向集中到一點上，就是戰(zhàn)略要求的方向上，從而使醫(yī)院獲得了最優(yōu)的協同效應和最大爆炸力量的發(fā)揮，達到了業(yè)績的持續(xù)增長和翻番； 組織戰(zhàn)略的澄清和繪制戰(zhàn)略地圖與醫(yī)院高層管理者溝通，對醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略達成一致共識咨詢機構與醫(yī)院高層管理者要共同描述戰(zhàn)略的主要要點；要想對A醫(yī)院的戰(zhàn)略進行深入的研究，我們必須在內部、外部環(huán)境研究的基礎上，確定A醫(yī)院的經營模式。這些方面團隊的領導然后將引導他們的團隊考慮制定各自的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略指標與三個指標值當完成制定目標后，我們將制定各個方面代表每個戰(zhàn)略目標的驅動與結果戰(zhàn)略指標。然后將評估這些計劃/項目與組織使命、愿景與戰(zhàn)略的相關性。由于A醫(yī)院屬于戰(zhàn)略經營單位（SBU），所以主要為競爭戰(zhàn)略；A醫(yī)院采取的是產品領先和客戶密切戰(zhàn)略；如果對于一個醫(yī)院集團，還有醫(yī)院總部戰(zhàn)略的問題。所以，我們重點落在服務管理流程的優(yōu)化上。 內容總結
（1）案例 三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績
作者： 發(fā)布時間：20071129 17:57:14
背景介紹：
北方某著名中西醫(yī)結合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結合治療中心，擁有多名享受國務院津貼的專家，900多張床位
（2）第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案
（3）平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領先指標與滯后指標、無形資產與有形資產
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