20xx年醫(yī)學(xué)專題—案例----三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績(編輯修改稿)
2024-11-19 05:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 低層次績效考核指標的比例，以得到一個綜合的較高層次的績效指標。 用戶定義的截止時間：根據(jù)不同組織的財務(wù)匯報時間，軟件提供了一種功能可以允許用戶明確規(guī)定出截止匯報的日期?！ ≡诰€交流：為了促進戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和實施平衡計分卡，軟件使在線進行反饋信息和意見的交流成為可能。它能夠使組織跟蹤記錄其戰(zhàn)略實施進程，甚至能夠在管理層會議召開前通過組織的系統(tǒng)立刻通知相關(guān)所有者，這樣離線后即可以采取行動措施。因此，它能夠提高組織的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)能力，并且能夠提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行力。 平衡計分卡軟件的實施過程 ，制定適合企業(yè)發(fā)展的軟件體系解決方案；確定BSC軟件導(dǎo)入的適當(dāng)時機?！ 。鏘T人員和BSC軟件和數(shù)據(jù)管理人員等?！ ?，包括服務(wù)器設(shè)置、數(shù)據(jù)庫設(shè)置和權(quán)限設(shè)置等?！ ?，輸入相應(yīng)愿景使命、戰(zhàn)略地圖與計分卡、KPI、行動計劃等。 ，及時地應(yīng)用于日常工作?！ ≌麄€過程中，外部咨詢機構(gòu)介入僅需一周左右，企業(yè)相關(guān)部門就可以開始使用平衡計分卡軟件了。 企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點作者： 發(fā)布時間：20071129 17:57:16 來源：文章正文 由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。 企業(yè)文化一定要支持組織變革 由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。筆者曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此，筆者的解決方案是進行企業(yè)文化變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重；加強員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時機成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核?！ ?yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度 與組織結(jié)構(gòu)作保障 平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)作出詳細安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處。一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負責(zé)員工績效管理?！ ∫哑胶庥嫹挚ó?dāng)作獨立的體系 目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。筆者認為對中國企業(yè)來說，應(yīng)先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM，需要SCM就實施SCM。關(guān)鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)?！ ∫欢ㄒ姓嬲钠胶庥嫹挚▽＜野押健 ∧壳爸袊S多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負責(zé)平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計分卡對國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公司?！ ×硗?，實施平衡計分卡體系還應(yīng)注意： 第一，不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計分卡也完全不同。每個企業(yè)必須先進行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計分卡?！ 〉诙?，雖然平衡計分卡的KPI一般由2225個，但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標。如美孚石油北美公司起初的平衡計分卡只有5個指標，但實踐證明，這5個KPI對其高級經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用?！ 〉谌?，平衡計分卡的運用要求企業(yè)有較強管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標值。因此，可用易確定目標值的KPI來代替。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統(tǒng)計分析得出?！ 〉谒模胶庥嫹挚ǖ恼瞎δ芊浅?，它可以將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程管理、人力資源中的最先進知識，如EVA（經(jīng)濟增加值）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。但企業(yè)在實施時應(yīng)根據(jù)自己的情況來定，不能簡單地追求先進，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來確定適合自己的平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡有一個逐步向國際先進企業(yè)看齊的完善過程，好多先進工具可逐步實施?！ 〉谖澹m然卡普蘭教授設(shè)計的平衡計分卡只有四個方面，但實際實施時要具體問題具體分析，可多于四個方面，也可少于四個方面?！ 】?
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