【正文】 一個(gè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)指定不同的權(quán)重來(lái)計(jì)算它們對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)完成的貢獻(xiàn)度?！　≌Z(yǔ)言本地化：文本菜單和說(shuō)明書已完全漢化。同時(shí)，這個(gè)軟件還能夠使得被布置的戰(zhàn)略啟動(dòng)方案的進(jìn)程完全可視化，這樣管理者就會(huì)很容易確定工程和項(xiàng)目進(jìn)度的完成情況，進(jìn)而能夠直接了解到相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效情況。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時(shí)間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者滿意度得到大幅度提升?！　〉谄卟剑捍_定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)屬于非盈利組織，醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要理清自己的客戶是誰(shuí)，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關(guān)鍵，因此，客戶應(yīng)該放在上面；其次是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)收益也是醫(yī)院的目標(biāo)之一；再次是內(nèi)部流程：醫(yī)院的各個(gè)系統(tǒng)到底應(yīng)努力到什么程度，即業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到什么專長(zhǎng)才能滿足客戶需求與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)；最后為了實(shí)現(xiàn)流程的專長(zhǎng)，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制？如何進(jìn)行醫(yī)院信息化建設(shè)？如何培育績(jī)效、能力導(dǎo)向的醫(yī)院文化？如何強(qiáng)化醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力與跨科室的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？即學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面要達(dá)成的目標(biāo)。　　并且，優(yōu)先發(fā)展各科室的順序見(jiàn)圖所示：優(yōu)先發(fā)展象限①與②中的科室，其次發(fā)展象限③與④中的科室。　　實(shí)施過(guò)程：　　創(chuàng)越進(jìn)駐醫(yī)院后首先進(jìn)行了有關(guān)平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)管理知識(shí)培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計(jì)分卡不僅是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四層面量化考核的績(jī)效管理工具，而且是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實(shí)施工具；不僅能幫助醫(yī)院進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越，然后按創(chuàng)越開(kāi)發(fā)的中國(guó)平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：　　第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略　　在創(chuàng)越咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)下，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層共同討論了醫(yī)院的愿景與使命：上級(jí)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫(yī)院？經(jīng)過(guò)討論大家一致同意醫(yī)院的愿景為：成為本地區(qū)患者的首選醫(yī)院與某內(nèi)科中國(guó)乃至亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院；醫(yī)院的使命：利用中西醫(yī)學(xué)的最先進(jìn)診療技術(shù)為患者提供優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)。過(guò)去由于管理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。　　從下圖可以確定：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟科具有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且市場(chǎng)需求量較大，應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展?！　「骺埔鶕?jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)無(wú)怪乎：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量?！　〉谑剑汉炗喛?jī)效合同書，院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。因此，當(dāng)我們處理客戶的戰(zhàn)略執(zhí)行需求時(shí)，平衡計(jì)分卡的軟件化管理就應(yīng)運(yùn)而生了，它可以使客戶的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略執(zhí)行變得非常簡(jiǎn)便。另外，出于對(duì)靈活性和安全控制的需要，定制的安全訪問(wèn)系統(tǒng)準(zhǔn)許對(duì)角色和用戶群進(jìn)行定義。因?yàn)镻owerPoint的戰(zhàn)略地圖模板可以通過(guò)相同的“LOOKANDFEEL”下載下來(lái)所以管理團(tuán)隊(duì)能夠很快地理解它。當(dāng)績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行不利時(shí)，警報(bào)將被發(fā)送給有關(guān)負(fù)責(zé)人，并且文檔鏈接可以為用戶提供更為詳細(xì)的描述?！　∮脩舳x的截止時(shí)間：根據(jù)不同組織的財(cái)務(wù)匯報(bào)時(shí)間，軟件提供了一種功能可以允許用戶明確規(guī)定出截止匯報(bào)的日期。　　，及時(shí)地應(yīng)用于日常工作。在績(jī)效管理中，對(duì)員工的績(jī)效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流于形式。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見(jiàn)下表：由于中國(guó)95%的企業(yè)根本就不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。所以，企業(yè)要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突破性績(jī)效，無(wú)論從內(nèi)部還是外部聘請(qǐng)專家，都必須全方位考查，甚至到其實(shí)施的客戶那里去調(diào)查。平衡計(jì)分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過(guò)一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析得出。 中國(guó)醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例非盈利組織實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功案例 評(píng)論:0 條 查看:2220 次 nkcy 發(fā)表于 20060522 13:18 背景情況 國(guó)內(nèi)著名的C中醫(yī)醫(yī)院座落于沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，交通比較發(fā)達(dá)。 （7）這樣在這個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)都是第一，那主要看誰(shuí)最先到達(dá)？從而，速度和提前準(zhǔn)備就非常重要；創(chuàng)越咨詢的優(yōu)勢(shì)就是具有對(duì)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)把控和掌握，以及對(duì)具體咨詢項(xiàng)目實(shí)施的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)管理層對(duì)局部業(yè)務(wù)的熟練，這樣可以在短時(shí)間內(nèi)（大中型：三個(gè)月；小型：一個(gè)半月）將平衡計(jì)分卡在大中小型等不同的醫(yī)院和各類醫(yī)療組織中建立起來(lái)； （8）有了這一套系統(tǒng)執(zhí)行和管理的體系，我們醫(yī)院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動(dòng)態(tài)指標(biāo)的增減上；這樣我們就真正將醫(yī)院院長(zhǎng)的時(shí)間精力這一希缺資源的價(jià)值發(fā)揮到最大了；院長(zhǎng)就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來(lái)完成； （9）平衡計(jì)分卡體系最終使所有醫(yī)院?jiǎn)T工的個(gè)人價(jià)值與努力方向集中到一點(diǎn)上，就是戰(zhàn)略要求的方向上，從而使醫(yī)院獲得了最優(yōu)的協(xié)同效應(yīng)和最大爆炸力量的發(fā)揮，達(dá)到了業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)和翻番； 組織戰(zhàn)略的澄清和繪制戰(zhàn)略地圖與醫(yī)院高層管理者溝通，對(duì)醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略達(dá)成一致共識(shí)咨詢機(jī)構(gòu)與醫(yī)院高層管理者要共同描述戰(zhàn)略的主要要點(diǎn)；要想對(duì)A醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行深入的研究，我們必須在內(nèi)部、外部環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，確定A醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式。確定戰(zhàn)略指標(biāo)與三個(gè)指標(biāo)值當(dāng)完成制定目標(biāo)后，我們將制定各個(gè)方面代表每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)與結(jié)果戰(zhàn)略指標(biāo)。由于A醫(yī)院屬于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU），所以主要為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；A醫(yī)院采取的是產(chǎn)品領(lǐng)先和客戶密切戰(zhàn)略；如果對(duì)于一個(gè)醫(yī)院集團(tuán)，還有醫(yī)院總部戰(zhàn)略的問(wèn)題。 內(nèi)容總結(jié)
（1）案例 　三甲醫(yī)院通過(guò)平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績(jī)
作者： 　 發(fā)布時(shí)間：20071129 17:57:14　
　　背景介紹：
　　北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國(guó)重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國(guó)務(wù)院津貼的專家，900多張床位
（2）第八步：確定與醫(yī)院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案
（3）平衡”是指平衡短期利益與長(zhǎng)期利益、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)
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