【正文】 拜訪了曾為許多美國醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實施平衡計分卡的美國Artemis咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計分卡業(yè)務(wù)總代表——創(chuàng)越國際咨詢集團?！　《匕Y科、腫瘤科、急救中心、呼吸內(nèi)科、皮膚科、骨科、泌尿科、肛腸科均強化服務(wù)管理，采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。職能科室的重點是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)科室提供有價值的服務(wù)，真正發(fā)揮其業(yè)務(wù)科室戰(zhàn)略伙伴的角色是關(guān)鍵。　　第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI。最后院長與副院長、副院長與各科主任、各科主任與各級大夫/護士長等都簽定了績效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機整體，而且從上至下每位員工對目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時，注重上下級之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。這種特點不僅使得管理用戶能夠更好地識別戰(zhàn)略地圖，而且，用戶可以通過使用交通燈顏色代碼（例如紅藍(lán)綠）的方式便能夠隨時看到戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行進程?！　≈С侄喾N平臺：軟件的設(shè)計可以支持不同的環(huán)境?！　《ㄎ粺o限的多級計分卡：軟件可以建立和連接無限層級的多級計分卡，不間斷地從一個計分卡鏈接到另一個計分卡，著眼點在于，使用戶更容易在戰(zhàn)略地圖中辨認(rèn)出所定位的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于每一個戰(zhàn)略考核指標(biāo)來講，你也可以輸入目標(biāo)、預(yù)期、實際的及基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。因此，它能夠提高組織的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)能力，并且能夠提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行?！　?yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度　　與組織結(jié)構(gòu)作保障　　平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處?！　∫欢ㄒ姓嬲钠胶庥嫹挚▽＜野押健　∧壳爸袊S多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。每個企業(yè)必須先進行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計分卡。平衡計分卡有一個逐步向國際先進企業(yè)看齊的完善過程，好多先進工具可逐步實施。實施目的實現(xiàn)愿景：成為中醫(yī)就醫(yī)的最佳選擇完成使命：我們承諾提供優(yōu)異的、高價值的貼心服務(wù)，用來滿足病患者特別的中醫(yī)治療需要。 確立戰(zhàn)略目標(biāo)與計分卡找出戰(zhàn)略目標(biāo)研討會上大家對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一意見后，高層執(zhí)行者（比如：醫(yī)院院長）將任命四個方面的團隊領(lǐng)導(dǎo)。然后根據(jù)預(yù)算確定三個指標(biāo)值：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；統(tǒng)一戰(zhàn)略初始計劃每個方面的團隊列出所有現(xiàn)在的組織層面的行動計劃/項目，特別是那些與各方面都有關(guān)的行動計劃/項目。下面是A醫(yī)院的一般業(yè)務(wù)流程： 我們需要通過戰(zhàn)略分析從一般業(yè)務(wù)流程中理出對客戶服務(wù)影響最大的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，然后進行關(guān)鍵流程的優(yōu)化與管理；C醫(yī)院的服務(wù)管理流程對實現(xiàn)C醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要。服務(wù)管理流程一般有服務(wù)戰(zhàn)略管理流程、服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計流程、服務(wù)質(zhì)量管理流程和服務(wù)補救管理流程等。 編制完整的平衡計分卡 分解醫(yī)院院長平衡計分卡到各部門與個人：進行因果關(guān)系的分解，將院長平衡計分卡分解到各個部門與個人；制定與績效指標(biāo)掛鉤的浮動薪酬體系與平衡計分卡管理制度 制定平衡計分卡實施計劃與過渡方案制定戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和溝通計劃 結(jié)合指標(biāo)的行動計劃與勝任能力模型制定出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)改進計劃與績效反饋溝通計劃；從戰(zhàn)略實施中學(xué)習(xí)和成長針對績效周期結(jié)束或日常反應(yīng)出的問題進行總結(jié)，來調(diào)整指標(biāo)、指標(biāo)值與行動計劃等；在組織中深入應(yīng)用平衡計分卡（介入平衡計分卡軟件體系） 根據(jù)工作量多少和溝通的復(fù)雜難易程度，適時地導(dǎo)入平衡計分卡軟件體系可以達(dá)到事半功倍的效果。這些團隊的成員現(xiàn)在可以由重要職能部門的熟悉相關(guān)領(lǐng)域的專家組成。如：美孚993年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)； 平衡計分卡是最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它從公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個層面分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，量化考核分（子）公司、部門、和員工，再與員工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體行動；平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理； 平衡計分卡能夠真正解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預(yù)警體系；能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢；平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)； 平衡計分卡將各分（子）公司與職能服務(wù)部門用戰(zhàn)略整合起來，真正實現(xiàn)各部門間的密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)，將公司所有人努力都聚焦于戰(zhàn)略，真正建立起戰(zhàn)略中心型組織；平衡計分卡能幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下修正戰(zhàn)略，是動態(tài)戰(zhàn)略管理體系與管理制度；平衡計分卡在國外的醫(yī)院應(yīng)用非常普遍，美國80%的醫(yī)院在利用平衡計分卡幫助醫(yī)院提升戰(zhàn)略管理能力；華人地區(qū)的醫(yī)院如新加坡、臺灣和香港地區(qū)也有70%以上在使用平衡計分卡體系來管理醫(yī)院?！　】傊胶庥嫹挚ê芎玫亟鉀Q了企業(yè)的兩大基本問題：業(yè)績評價與戰(zhàn)略實施。如美孚石油北美公司起初的平衡計分卡只有5個指標(biāo)，但實踐證明，這5個KPI對其高級經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行?！　∫哑胶庥嫹挚ó?dāng)作獨立的體系　　目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會?！　?，如IT人員和BSC軟件和數(shù)據(jù)管理人員等。這種靈活性使用戶能夠?qū)⑤^低層次的績效考核指標(biāo)作為元素組合起來，進而得到最終戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)。另外，對每