【正文】 來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。二、調(diào)查時間、地點、方法1．調(diào)查時間：．調(diào)查地點：萊西市工程監(jiān)理勘察公司：采取問卷式調(diào)查三、調(diào)查內(nèi)容及分析青島萊西市工程監(jiān)理勘察公司主要承接工程地質(zhì)、水文地質(zhì)勘察、工程測量、地基處理、市政公用工程和房屋建筑工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。這項 指標(biāo)也側(cè)面反應(yīng)了公司對培訓(xùn)工作的重視程度。在對培訓(xùn)方式及方法選擇上，參觀交流（19%），課堂講述（53%），座談研討(31%），游戲示范（25%），現(xiàn)場操作（33%），外派學(xué)習(xí)，（11%），分析認(rèn)為：企業(yè)培訓(xùn)對象均為成年人，不同于學(xué)校教育，因此培訓(xùn)的方式與體制學(xué)校有明顯改變，另外培訓(xùn)要有充分的針對性。基于上述結(jié)果，分析認(rèn)為：單位開展培訓(xùn)上利用企業(yè)自身資源組建單位內(nèi)部講師團(tuán)體，這樣既可以省去龐大的外請講師費用，又能使單位資深人士將工作中所積累的知識與經(jīng)驗有效傳達(dá)給員工，做到了資源的整合利用。在培訓(xùn)開展中，要注意培訓(xùn)的時間安排合理化，培訓(xùn)的內(nèi)容要偏重職業(yè)化和專業(yè)化，培訓(xùn)的形式多樣化，深入開展培訓(xùn)效果評估，加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，確實將培訓(xùn)內(nèi)容落實到實際工作當(dāng)中。企業(yè)競爭歸根到底也是人才的競爭。同時企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會和途徑，以及完成任務(wù)的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來實施培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。對于加強(qiáng)職工的質(zhì)量意識和技術(shù)開發(fā)的顯得尤為重要，因此加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作十分必要。這項指標(biāo)也側(cè)面反應(yīng)了公司對培訓(xùn)工作的重視程度。在對培訓(xùn)方式及方法選擇上，參觀交流（19%），課堂講述（53%），座談研討（31%），游戲示范（25%），現(xiàn)場操作（33%），外派學(xué)習(xí)（11%），分析認(rèn)為：企業(yè)培訓(xùn)對象均為成年人，不同于學(xué)校教育，因此培訓(xùn)的方式與體制學(xué)校有明顯改變，另外培訓(xùn)要有充分的針對性?；谏鲜鼋Y(jié)果，分析認(rèn)為：單位開展培訓(xùn)上利用企業(yè)自身資源組建單位內(nèi)部講師團(tuán)體，這樣既可以省去龐大的外請講師費用，又能使單位資深人士將工作中所積累的知識與經(jīng)驗有效傳達(dá)給員工，做到了資源的整合利用。在培訓(xùn)開展中，要注意培訓(xùn)的時間安排合理化，培訓(xùn)的內(nèi)容要偏重職業(yè)化和專業(yè)化，培訓(xùn)的形式多樣化，深入開展培訓(xùn)效果評估，加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，確實將培訓(xùn)內(nèi)容落實到實際工作當(dāng)中。員工對單位制度認(rèn)識的欠缺也可從培訓(xùn)著手。人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。■人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。（2）職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)到組織目的的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。二、任職資格基礎(chǔ)知識什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定?；緱l件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效。所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實施。結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點與改進(jìn)點）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。在職位管理中（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進(jìn)行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實施方案的策劃。二、內(nèi)部調(diào)配定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）內(nèi)部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。培訓(xùn)對象的確定程序：各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。第五章人員培訓(xùn)與發(fā)展一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖二、新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3)培訓(xùn)時長：3天(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。PBC模板：結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)團(tuán)隊合作承諾（Team）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。（二）、PBC績效輔導(dǎo)PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負(fù)責(zé)。（四）績效反饋評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。在此，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些？答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎問：個人獎如何進(jìn)行獎勵？答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定“。二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？不可以。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。因為：嚴(yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。因為勞動合同牽涉到雙方的權(quán)利和義務(wù)，是一項嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎揖哂蟹尚Я?，所以一旦發(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務(wù)部，由人事服務(wù)部會同干部部共同處理。其他人事求助渠道公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關(guān)信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關(guān)的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。對犯錯誤的員工進(jìn)行積極的幫助和教育，督促其加強(qiáng)相應(yīng)安全規(guī)范的學(xué)習(xí)，提高其安全意識，以避免其重復(fù)犯錯誤。信息所有人對信息進(jìn)行授權(quán)的原則是什么？應(yīng)根據(jù)工作相關(guān)性原則、最小授權(quán)原則進(jìn)行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必