【正文】 個建設工程項目。(二)設計—采購總承包(EP)。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣?。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。總之，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后。五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。第二篇：EPC工程總承包模式EPC工程總承包模式工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設風險技術整合能力目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。其優(yōu)勢相當明顯。其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。當然，前提是一定要有科學嚴謹?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀要等。加強對設計的管理力度EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規(guī)范化。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。一般，業(yè)主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。對于設計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。分包商變更申請依據(jù)混亂現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務水平不高。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。2 各方職責發(fā)包人應履行以下職責：負責對施工（安裝）承包合同中約定的主要工程材料進行招標或詢價采購，負責組織材料從廠家到工地的運輸。材料供應廠家應履行以下職責：按照國家和有關部門規(guī)定進行材料的生產(chǎn)； 按照合同約定按時供貨；負責材料的廠內(nèi)裝車、廠家到工地的運輸（如果合同約定由承包商負責）； 對所負責供應的材料的質量和進度負責。承包商在采購前應將擬確定的供應廠家資質證明文件及有關的調(diào)查報告提交監(jiān)理人審查批準。4 需求計劃在每個月25號前，承包商應將下月由發(fā)包人供應（和發(fā)包人指定地點供應）的材料需求計劃按照規(guī)定的格式報送監(jiān)理工程師。發(fā)包人負責對進入**工地并用于所工程項目上的所有物資材料進行抽查和檢測。監(jiān)理人亦應進行監(jiān)督性的抽樣試驗檢測。承包商應維護好材料進庫公路，進庫公路應滿足重車通行的要求。倉庫管理人員應對出入庫材料建立登記制度，對材料規(guī)格、數(shù)量、使用部位進行詳細的記錄，定期對庫存材料進行清點、核實，為供應計劃提供比較準確的數(shù)據(jù)。