【正文】 到承包商是否被重復(fù)征稅的風(fēng)險。如全部繳納增值稅，項目所在地地稅局又有可能依據(jù)《營業(yè)稅暫行條例實施細則》第十六條要求承包商設(shè)備繳納營業(yè)稅，面臨重復(fù)納稅的風(fēng)險?？偝邪虒ò矘I(yè)務(wù)向業(yè)主開具營業(yè)稅發(fā)票，子公司對設(shè)備材料銷售業(yè)務(wù)向業(yè)主開具增值稅發(fā)票。對工程設(shè)備采購的增值部分繳納增值稅，向業(yè)主提供增值稅發(fā)票；就工程建設(shè)部分繳納營業(yè)稅，向業(yè)主提供建筑業(yè)發(fā)票。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。在工程建設(shè)承包尤其是國際工程承包實踐中，隨著包括建筑技術(shù)在內(nèi)的科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展、建筑業(yè)主對建設(shè)工程的功能要求的日益多樣化，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高。EPC總承包模式較傳統(tǒng)承包模式而言，具有以下三個方面基本優(yōu)勢：（一）強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用?；贓PC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：（一）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。（1）、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。譬如，在傳統(tǒng)承包模式下的由于設(shè)計而產(chǎn)生的履約問題，由于初步設(shè)計及施工圖設(shè)計系由建設(shè)單位即發(fā)包人（業(yè)主）認(rèn)可并辦理報建手續(xù)，所以，只要承包商的施工符合施工圖要求，最終合同約定不能實現(xiàn)的責(zé)任要由建設(shè)單位即發(fā)包人（業(yè)主）承擔(dān)。與之相對應(yīng)的是，EPC總承包商須對建設(shè)工程承擔(dān)嚴(yán)格的設(shè)計責(zé)任?！倍?、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人（業(yè)主）來完成?！?《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)?！督ㄖā芬?guī)定“從事建筑活動的建筑施工企業(yè)、勘察單位、設(shè)計單位和工程監(jiān)理單位，按照其擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等資質(zhì)條件，劃分為不同的資質(zhì)等級，經(jīng)資質(zhì)審查合格，取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書后，方可在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動”。在此情況下，現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，總承包商從事EPC總承包應(yīng)否具備資質(zhì)，應(yīng)該具備何種資質(zhì)，即成了一個爭議焦點。建設(shè)部辦公廳在建辦市函[2003]573號《關(guān)于工程總承包市場準(zhǔn)入問題的復(fù)函》中明確指出“具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。至于第二種觀點所提到的很少有單位同時具備設(shè)計和施工資質(zhì)的問題，筆者認(rèn)為，可以通過具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位和施工單位進行聯(lián)合總承包等方式解決。這就要求總承包商能夠充分理解業(yè)主提出的項目建設(shè)意圖，并依據(jù)業(yè)主對功能、設(shè)計準(zhǔn)則等的基本要求，以及業(yè)主提供的事先勘測考察現(xiàn)場情況的基本資料和數(shù)據(jù)來完成設(shè)計任務(wù)。這一事實引起業(yè)主和總承包商在項目進行過程中的沖突與矛盾。業(yè)主在征求律師意見后，以施工圖紙的變更在業(yè)主項目要求的范圍內(nèi)為由，對設(shè)計院提出的索賠請求，明確予以拒絕。承包合同內(nèi)容變更是指，訂立合同的當(dāng)事人，對承包合同確定的權(quán)利義務(wù)經(jīng)協(xié)商一致予以改變?？偝邪絻H僅拿施工圖紙對初步設(shè)計圖紙做了修改為由要求索賠，是不會得到法律支持的。然而在EPC總承包合同中，業(yè)主審批設(shè)計文件的效力及其法律后果問題，有必要予以探討?？偝邪吮徽J(rèn)為在投標(biāo)前已經(jīng)仔細地審查了業(yè)主要求。需要明確的是，如果業(yè)主在項目實施過程中的批準(zhǔn)影響到合同中業(yè)主項目要求的實質(zhì)性變化，也可能引起合同條款內(nèi)容的變更。而EPC合同中“最低性能標(biāo)準(zhǔn)”條款則以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來計算工程的最終實際價格。筆者認(rèn)為在EPC總承包項目中，應(yīng)該詳細約定最低性能標(biāo)準(zhǔn)、相應(yīng)的檢驗程序以及未達到標(biāo)準(zhǔn)的處理措施。同業(yè)擔(dān)保從法律上來看，實質(zhì)上就是預(yù)先設(shè)定替代履行人，在發(fā)生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務(wù)。(作者: 任成宇 | 來源: 任成宇法學(xué)博士工作室)第三篇：EPC總承包合同范本工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同第四篇：EPC總承包項目成本管理分析EPC總承包項目成本管理分析【摘要】EPC總承包項目因其復(fù)雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復(fù)雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標(biāo)是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實踐的方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中指出，為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，采取有效措施，加強指導(dǎo)，及時總結(jié)經(jīng)驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的。三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認(rèn)為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。簽訂目標(biāo)責(zé)任狀并由各責(zé)任人提出保證目標(biāo)成本計劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標(biāo)的完成；根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個部門及每個工種的負(fù)責(zé)人對本部門成本進行全面控制；技術(shù)負(fù)責(zé)人對整個項目的施工質(zhì)量、成本、進度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進度負(fù)責(zé)。應(yīng)有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)，及時處理。EPC總承包企業(yè)在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而避免成本風(fēng)險。出現(xiàn)變更的情況，及時完善手續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。工程的成本管理是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設(shè)的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現(xiàn)全過程的全方面的動態(tài)的EPC模式成本管理體系。工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖、設(shè)計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》（計設(shè) [1987]619 號），成立 12 家試點單位；2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [ 2003]30 號）；2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準(zhǔn)確銜接。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費用，不再單獨提出。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。（2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要