【正文】 算，嚴(yán)格把好項目投資關(guān)，為項目后續(xù)階段造價控制打下良好基礎(chǔ)。其次，EPC總承包項目中，業(yè)主在招投標(biāo)階段對項目并沒有具體的認識，僅僅是了解一些大體的概念、形式、技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)等原則性的內(nèi)容，相對于傳統(tǒng)模式，EPC總承包合同中的簽訂施工合同時并沒有相應(yīng)的設(shè)計圖紙和規(guī)范，取而代之的是以業(yè)主的各項要求來確定了EPC總承包項目的標(biāo)準(zhǔn)。由于承包具體內(nèi)容的寬泛性，易導(dǎo)致后期產(chǎn)生糾紛的情況發(fā)生，為此發(fā)承包雙方需對項目功能要求進行詳細規(guī)定并以此作為判定合同價款能否調(diào)整的參照依據(jù)，采用先概括后具體的方式，明確工程項目進入竣工驗收階段時所達到的相應(yīng)要求和功能，包括確定項目范圍、工程質(zhì)量以及要求承包人提供的材料、設(shè)備等。注重要求承包商的同業(yè)擔(dān)保，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應(yīng)設(shè)定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為出現(xiàn)違約情況下承包方合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。除工藝專業(yè)要優(yōu)化工藝流程和裝置布置等方案外，其他專業(yè)都需進行本專業(yè)的優(yōu)化設(shè)計。（2）充分做好采用限額設(shè)計的可行性研究工作通過技術(shù)方案的優(yōu)化與比選，結(jié)合投資限額的要求，在確定投資決策后，把項目經(jīng)濟評價作為項目可行性研究的核心。（3）運用價值工程優(yōu)化設(shè)計根據(jù)國外經(jīng)驗，在設(shè)計階段運用價值工程最多可以降低造價約40%。（2）嚴(yán)格控制工程過程計量作為造價管理控制人員，要堅持以工程合同為依據(jù)，獨立平行測算為基礎(chǔ)，結(jié)合計量核實，在保證工程質(zhì)量的前提下進行工程量審核。再次是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復(fù)核。嚴(yán)格把控工程設(shè)計變更項目的計量簽證，做好復(fù)核工作，同時要著眼項目建設(shè)全過程，統(tǒng)籌整個項目施工情況，以雙方約定的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款和竣工后檢驗條款以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來計算工程的最終實際價格。財政部門要求，審計部門要求，不同單位采用格式不同，來自不同省市的設(shè)計、監(jiān)理、施工隊伍等業(yè)務(wù)習(xí)慣也不盡相同，造成首批項目結(jié)算書格式和內(nèi)容根據(jù)各部門要求重新逐項統(tǒng)籌和調(diào)整。F、項目實施中的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證經(jīng)常發(fā)生，但一些變更和簽證項目的具體實施的時間結(jié)點記錄和鑒別不清，造成結(jié)算報送內(nèi)容中的材料信息價格取定不能與施工實施期相對應(yīng)，簽證、索賠文字資料相配合的影像資料偏少，特別是一些隱蔽工程項目更少，片面的影像資料更容易引起誤解，為審核的依據(jù)確定帶來困難。I、一些個別施工單位利用上述漏洞，在編制結(jié)算報送資料時有意無意地增大結(jié)算報送價值，具體表現(xiàn)為： ①增加或高估暫設(shè)工程實物數(shù)量； ②高套定額選項；③重復(fù)套用定額已包含的工序； ④不考慮投標(biāo)降價水平；⑤利用隱蔽工程部位無法查對，增大圖紙永久工程量； ⑥利用重復(fù)計量，增加現(xiàn)場實際施工工程量； ⑦利用簽證理由，增加合同內(nèi)應(yīng)包括的措施內(nèi)容；⑧利用合同期、實施期和結(jié)算期的時間差，提高材料信息價格和市場價格等等。3）大力推廣分部位進行及時結(jié)算，可以解決工程全部完竣才開始進行總體結(jié)算中的諸多弊病。5）加強對政府行政法規(guī)、計價規(guī)范、招投標(biāo)文件、合同文件、補充合同、技術(shù)規(guī)范等技術(shù)經(jīng)濟文件的學(xué)習(xí)和研究并不斷交流，真正使經(jīng)濟管理工作中的具體事件處理和決策意見有章可循、有據(jù)可查。施工過程中應(yīng)分階段及時進行整理、補充和完善。10）嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)部、財政部和建設(shè)地建委有關(guān)工程造價控制規(guī)定和辦法，在結(jié)算工作中建立和貫徹法律法規(guī)意識，以法規(guī)為準(zhǔn)繩，嚴(yán)格掌握項目結(jié)算報送時間、審核時間、審定時間，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任分工，依法分清責(zé)任主體并設(shè)立按責(zé)任劃分的經(jīng)濟獎懲機制，以解決結(jié)算期無限延長的現(xiàn)象。EPC模式是一種建設(shè)項目組織實施的新模式，承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；而業(yè)主能夠提高項目管理的效率、節(jié)約管理精力，得到最優(yōu)的項目最終價格，并使工期具有更大程度的確定性。城市軌道機電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單管理整合能力但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團與國際接軌的有效方式。統(tǒng)一運作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進行。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。設(shè)計是EPC項目總承包商擔(dān)負的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。我認為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展?？偟膩碚f，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認為應(yīng)在EPC項目管理團隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。第四篇：EPC總承包模式EPC總承包模式“EPC”是“設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一)強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用?；贓PC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。(三)采購—施工總承包(PC)。交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包。但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。在項目實施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設(shè)計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價?？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而