【正文】 施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》（計設(shè) [1987]619 號），成立 12 家試點單位；2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [ 2003]30 號）；2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準確銜接。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費用，不再單獨提出。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責(zé)工作組的活動。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。（2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management)+設(shè)計(Engineering)+采購(Procurement)+施工管理(Construction)+技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作市場資源整合 如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標(biāo)一致、行動一致。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機制。目標(biāo)一致這個概念從項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來越重要的地位，成為越來越多企業(yè)的選擇。，采購的工作內(nèi)容有很多，首先要核對所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購進合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點運送到施工現(xiàn)場，在設(shè)備材料出現(xiàn)問題的時候，及時進行溝通和協(xié)調(diào)進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業(yè)主和承包商完成項目。如今，隨著市場經(jīng)濟競爭愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對企業(yè)提出了新的要求。（二）未能完善國際化EPC管理模式。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟市場競爭中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒有充分認識到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒有對創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒有條件引進當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進核心技術(shù)，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術(shù)經(jīng)過研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如應(yīng)針對性培養(yǎng)一些國際工程項目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國項目中，將會在一定程度上提高企業(yè)在跨國經(jīng)濟市場中的競爭優(yōu)勢，同時也是公司在國際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。（一）企業(yè)成本管理。根據(jù)專業(yè)人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。工程項目中會造成人員傷亡及財產(chǎn)損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應(yīng)對措施，由此造成或大或小的損失。在EPC項目管理模式中，設(shè)計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。（四）完善和健全項目體制和制度。四、海外EPC應(yīng)采取的舉措（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計劃管理。最后，應(yīng)將計劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長一段時期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產(chǎn)生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。在海外工程總承包項目建設(shè)管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設(shè)，例如電力項目的EPC項目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。其次，在合同執(zhí)行時期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時能夠有充足的證據(jù)，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強合同控制，運用相關(guān)條款、工具對項目造成的損失進行索賠。【關(guān)鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施近年來，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和國家建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，建筑企業(yè)經(jīng)營在其高價值項目的內(nèi)在驅(qū)動下，采用總承包模式對工程項目建設(shè)中的各種技術(shù)、經(jīng)濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質(zhì)量、安全方面達到最佳組合。工程總承包項目安全管理的兩大方面：第一方面設(shè)計安全工作，即本質(zhì)安全和健康安全方面；第二部分總承包項目現(xiàn)場安全管理工作，包括項目建設(shè)過程中的施工安全管理、設(shè)備試運行安全管理及必要的采購安全管理。設(shè)計安全工作主要是保證設(shè)計成品的本質(zhì)安全設(shè)計，確保設(shè)計出的產(chǎn)品符合國家法律法規(guī)以及各類標(biāo)準的要求，以確保產(chǎn)品的安全可靠運行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性能必須在運行生產(chǎn)后方可體現(xiàn)。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質(zhì)安全上的缺失。當(dāng)前存在的問題是項目上認為安全是安全管理人員的工作，并未認識到安全責(zé)任制“安全管理，人人有責(zé)”的精髓[1]，造成相關(guān)專業(yè)沒有認真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導(dǎo)致“我查我改，他責(zé)不改”的權(quán)責(zé)混亂情況，以至于產(chǎn)生消極怠工的局面。人力資源的缺乏表現(xiàn)在總承包單位的管理人員以監(jiān)督的身份參與項目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時的落實，發(fā)現(xiàn)的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導(dǎo)致處理時間和處理徹底性問題的出現(xiàn)，而事故往往就是因為這樣的原因發(fā)生的。現(xiàn)階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業(yè)的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數(shù)職的情況，根本上不能科學(xué)有效的制定符合自己單位的安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大安全危險源并采取有效措施進行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。對于總承包下的安全管理問題，各企業(yè)應(yīng)將設(shè)計安全和現(xiàn)場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。同時加強安全責(zé)任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責(zé)，并對安全管理突出的個人進行經(jīng)濟上的獎勵和處罰，保證全員參與的熱情和責(zé)任。（四）提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。四、結(jié)論工程總承包安全生產(chǎn)管理發(fā)展方向是創(chuàng)建本質(zhì)安全型企業(yè),它是安全生產(chǎn)管理中以預(yù)防為主的根本體現(xiàn)，也是工程總承包企業(yè)今后努力的目標(biāo)，因此應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視安全管理工作，在總承包項目的安全管理中，只有做到安全無小事、時時做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標(biāo)真正實現(xiàn)。施工：施工安全是建設(shè)項目安全管理的重點和難點，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。五、安全設(shè)計要求設(shè)計必須嚴格執(zhí)行有關(guān)安全的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準，防止因設(shè)計不當(dāng)導(dǎo)致建設(shè)和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。設(shè)計人員應(yīng)在高階段設(shè)計和施工圖方案設(shè)計的適當(dāng)階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設(shè)計成果進行評審確認。當(dāng)建筑工程施工質(zhì)量達不到設(shè)計的安全要求時，設(shè)計人員應(yīng)對加固補強措施進行確認，或者根據(jù)實際情況對結(jié)構(gòu)進行核算，確保滿足原設(shè)計要求。招標(biāo)文件應(yīng)對投標(biāo)單位提出建立項目安全、健康與環(huán)境保護管理體系要求。七、合同簽約安全管理要重視合同文本分析。即構(gòu)成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。采購特種設(shè)備、消防設(shè)備、防爆電氣設(shè)備，應(yīng)符合合同中約定的檢驗要求并提供設(shè)備安裝結(jié)束后的驗收、辦證資料。進入現(xiàn)場服務(wù)的人員必須經(jīng)過相應(yīng)的安全教育。特種設(shè)備進場審核制造許可證及產(chǎn)品合格證、設(shè)備監(jiān)管卡和上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)機械編號牌、上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)工程施工現(xiàn)場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質(zhì)量檢測報告（確認檢驗單位資質(zhì)）、建筑機械安裝質(zhì)量檢測報告中不合格項的整改合格資料。十、試運行安全管理編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序。檢查建設(shè)項目的安全生產(chǎn)“三同時”制度的落實，必須按照國家有關(guān)建設(shè)項目職業(yè)安全衛(wèi)生驗收規(guī)定進行，對不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術(shù)規(guī)范的，不得驗收和