【正文】 ................................................ 錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 致 謝 ............................................................................................................................ 19 參考文獻(xiàn) .............................................................................................. 錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。績(jī)效管理不是一個(gè)什么特殊的事物，更不是人事部門(mén)的專(zhuān)利。同樣，績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo) +溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。 （二） 認(rèn)識(shí)績(jī)效管理在企業(yè)中的地位及作用 。那么績(jī)效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò) 組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 提升計(jì)劃管理有效性 ， 有的企業(yè)搞管理沒(méi)有一定的計(jì)劃性。 提高管理者的管理水平 ?？?jī)效管理體制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)管理，可能自己的問(wèn)題，以往不覺(jué)察，但恰恰這一問(wèn)題正是影響他人的原因。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管 理。 目前在大多數(shù)企業(yè)里，績(jī)效考評(píng)中的主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題： 第一，忽視了績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理； 所謂績(jī)效管理是指企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門(mén)和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、 績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人績(jī)效。于是就采取了績(jī)效考核，請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。目前，許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅停留在績(jī)效考核層面上，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。在許多企業(yè)中績(jī)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jī)效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力 資源部。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績(jī)效管理卻指“績(jī)效目標(biāo)制訂 時(shí)機(jī)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo) 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒(méi)有找出與每一個(gè)員 IT 作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。 (3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績(jī)效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強(qiáng)主觀色彩； 在績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效反饋相對(duì)說(shuō)來(lái)是更為重要 的一環(huán)。就每一個(gè)部門(mén)而言，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著 “ 感覺(jué) ” 走。 第四，片面追求新穎的績(jī)效管理工具。首先，要召開(kāi)績(jī)效動(dòng)員大會(huì)。考核不是目的，只是改善績(jī)效的手段。確定公司級(jí)的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績(jī)效管理的基本策略和管理框架， 確定部門(mén)的目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門(mén)及崗位職能職責(zé)，選取姍指標(biāo)，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并形成績(jī)效考核表和考核指標(biāo)體系。即：目標(biāo)具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有超出員工的實(shí)際能力范圍；目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績(jī)效符合公司實(shí)際情況，并且是可以證明與觀察的；目標(biāo)有限性，員工明確應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和 年度總結(jié)會(huì)；二要對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，包括對(duì)績(jī)效管理制度體系、考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者以及企業(yè)組織的診斷。業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。對(duì)于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指 標(biāo)：對(duì)于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。定量考核是企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對(duì)重點(diǎn)的，影響業(yè)績(jī)的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) （三）抓住各層級(jí)重點(diǎn)，重視績(jī)效反饋，建立健全績(jī)效面談和績(jī)效申訴制度； 要確?？?jī)效管理的順利實(shí)施，就必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認(rèn)同，中層職能人員的全心投入。同時(shí)必須尋求中層職能干部的積極投入。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績(jī)效考核書(shū)面材料，對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋?zhuān)⑼咨铺幚硐嚓P(guān)事宜。同時(shí)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等大環(huán)境因素也對(duì)績(jī)效管理不斷提出新的要求，并帶來(lái)新的機(jī)遇。明確溝通主題、擬定溝通提綱、手機(jī)與績(jī)效管理相關(guān)的信息資料等，從而使溝通有的放失。 （五） 對(duì) 目前 流行的五種績(jī)效管理方法在 我國(guó) 企業(yè)中 適用性 的簡(jiǎn) 析。因此，在 KPI 設(shè)定 的時(shí)候很難將指標(biāo)量化，不適合對(duì)一線工人或基層管理人員的考核。這種方法最大的特點(diǎn)是 “ 看似完美，操作不美 ” 。由此，我們得出這種方法的適用性 :適用于業(yè)務(wù)類(lèi)崗位的綜合績(jī)效考核 。 目標(biāo)管理法 ； 作為一種績(jī)效管理方法和工具，目標(biāo)管理法在歷經(jīng)了半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)仍然以它獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而受到各大 企業(yè) 的認(rèn)同和推崇。相反，也正是這個(gè)特點(diǎn)，同樣會(huì)有一些負(fù)面影響。 平衡計(jì)分卡 ； 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn) 略績(jī)效管理的有力工具，自它創(chuàng)立至今，風(fēng)靡全球。該方法中四個(gè)方面的指標(biāo)體系互為杠桿，相互促進(jìn)，能使企業(yè)運(yùn)營(yíng)地非常健康， 但同時(shí)，如此復(fù)雜的指標(biāo)體系也往往會(huì)使員工由于抓不住 重點(diǎn)而茫然無(wú)措，結(jié)果不了了之?！?即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理，該方法是從生產(chǎn)管理中借鑒而來(lái)，它所強(qiáng)調(diào)的 “ 持續(xù) ” 、 “ 循環(huán) ” 和 “ 改進(jìn) ” 的核心理念，與企業(yè)績(jī)效管理的目的如出一轍。該方法在執(zhí)行過(guò)程中由于始終進(jìn)行著不斷地改進(jìn)，會(huì)使員工 背負(fù)過(guò)大的壓力而出現(xiàn)工作倦怠。只 有企業(yè)管理者，尤其是中國(guó)企業(yè)管理者對(duì)這種思想充分領(lǐng)會(huì)理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善，它對(duì)中國(guó)企業(yè)就一定有用；同時(shí) 需要 企業(yè)的全面投入和辛勤努力，最后創(chuàng)造出一套適合 中國(guó) 企業(yè)自身發(fā)展的績(jī)效管理方法