【正文】 徑。 傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào) “ 事后的評價 ” ，著眼于上級對下級的控制；其次 績效管理包括四個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考核階段、總結(jié)階段，同時， 包含了績效計劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四 個環(huán)節(jié)的活動 。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正對待績效考核和認(rèn)識績效管理。在績效管理實踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點： (1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點 并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。 由于績效管理技術(shù)的匱乏， 對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工 為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神。企業(yè)難以科學(xué)、準(zhǔn)確的設(shè)置考核指標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。 由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。 同時， 績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機會。 績效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。 三、 解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策 （一） 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)，對績效管理準(zhǔn)確定位； 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè) 績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)過程需要員工的理解和支持。 績效管理準(zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為 3個步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。但 績效管 理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強溝通，要對實施過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評階段，要確?？荚u的準(zhǔn)確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結(jié)果的反饋?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點指標(biāo)和普通指標(biāo)。 （ 3） 定量考核與定性考核相結(jié)合。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對象，在具體工作中，要從思想和組織上動員起來，要使員 工認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動參與；要對員工的工作及時進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。 績效反饋主 要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。本著對員工，對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。績效管理在實施中必然存在一些自身內(nèi)在的缺陷需要在實踐中改進(jìn)。首先，要做好績效溝通前的準(zhǔn)備工作。初期，應(yīng)就績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、方法進(jìn)行面談；在管理過程中，要圍繞發(fā)現(xiàn)問題、存在的困難進(jìn)行面談；在末期，應(yīng)就本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)及業(yè)績進(jìn)行總結(jié)和 評價；在活動階段性完成后，將考評結(jié)果及有關(guān)信息反饋給員工本人。它最大的特點在于，它是一種人員傾向性的考核方法。 360 度績效反饋考核法 ； 360 度績效考核法又稱為 “ 全方位考核法 ” ，它通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。最后，這種方法由于要求一個人由多個人同時進(jìn)行考核，勢必耗時耗 財，并不是一般小企業(yè)所能承受的。適用于擁有豐富績效管理經(jīng)驗的人力資源管理 專家的企業(yè) 。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo)群的陸續(xù)實現(xiàn)又能使企業(yè)真正實現(xiàn)有效管理，且分工明確， 考核規(guī)范。綜上所述，我們可以得出該方法 的適用性 ： 適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營業(yè)務(wù)收入的企業(yè) ； 適用于初次建立績效管理體制的知識型企業(yè) ； 適用于強調(diào)人性化管理的企業(yè) ； 適用于以項目管理為主要運營方式的企業(yè)。它最大的貢獻(xiàn)在于在績效管理中有效克服了單純利用財務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面投資來實現(xiàn)新的股東價值。 “PDCA39。同時，該方法在運行的過程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績效管理體制時由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過程型管理。 四、 結(jié)論 績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。 。 這樣 中國諸多導(dǎo)入績效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績效管理的 “ 真經(jīng) ” ，唱出一出出 “ 精彩好戲 ” 。由此，我們可以得出該方法的適用性 ： 適用于處于擴張期的生產(chǎn)型企業(yè) ； 適用于對員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè) ； 適用于已經(jīng)建立了比較 完善的 KPI 體系的企業(yè) ； 適用于實行精細(xì)化管理的企業(yè)。當(dāng) PDCA 循環(huán)運用在績效管理中時，就會演變成績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋，簡單易操作。由此，我們可以得出該方法的適用性 ： 適用于不能直接創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)收入的員工的綜合績效管理 ； 適用于已經(jīng)建立了工作說明書和 KPI 體系等基礎(chǔ)性工作相當(dāng)完 備的企業(yè) ； 適用于培訓(xùn)體系比較健全的企業(yè) ； 適用于處于成熟期的高素質(zhì)人才聚集的知識型企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí) 發(fā) 展 。例如，整天實現(xiàn)小目標(biāo)會使企業(yè)過分強調(diào)短期目標(biāo)，再加上實現(xiàn)長期目標(biāo)的引導(dǎo)期長，到最后勢必造成工作倦怠而淡化最終目標(biāo)。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過最初設(shè)定好的若干個小目標(biāo)的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。適用于擁有大量年輕員工的高素質(zhì)人才的企業(yè) 。它的優(yōu)點大部分都停留在理論階段，但在實際過程中，反而暴露種種弊端。如果企業(yè)所有崗位的考核都運用這種方法，那么，很可能會將績效考核 流于形式。 “ 德能勤績 ” 考核法 ； 這是我國民營企業(yè)運用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。其次，采取適當(dāng)?shù)目冃贤ǚ椒ǎ岣呖冃贤ǖ挠行??？冃Ч芾矸椒▽嵤┖螅疽鶕?jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進(jìn)行不斷修訂改進(jìn)，讓方法更符合公司實際，更適應(yīng) 市場變化要求，更適應(yīng)員工的需求變化。 （四）績效管理的模式要因企制宜并具有動態(tài)性，同時加強全程有效的溝通 ； 績 效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進(jìn)行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式?？?