【正文】 徑。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào) “ 事后的評(píng)價(jià) ” ，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次 績(jī)效管理包括四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考核階段、總結(jié)階段，同時(shí)， 包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四 個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng) 。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jī)效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，無人真正對(duì)待績(jī)效考核和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。在績(jī)效管理實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)： (1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。未能通過績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn) 并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。 由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏， 對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工 為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。企業(yè)難以科學(xué)、準(zhǔn)確的設(shè)置考核指標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。 同時(shí)， 績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 績(jī)效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。 三、 解決我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在問題的對(duì)策 （一） 明確企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理準(zhǔn)確定位； 明確企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)。績(jī)效管理會(huì)涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績(jī)效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績(jī)效，在企業(yè) 績(jī)效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個(gè)循環(huán)過程需要員工的理解和支持。 績(jī)效管理準(zhǔn)確定位即是績(jī)效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為 3個(gè)步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。但 績(jī)效管 理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則。在實(shí)施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎(jiǎng)懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個(gè)人日常工作記錄等，同時(shí)要加強(qiáng)溝通，要對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評(píng)階段，要確?？荚u(píng)的準(zhǔn)確性，要以客觀事實(shí)為依據(jù)，以準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)；要建立績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時(shí)還要注重考評(píng)結(jié)果的反饋?？?jī)效考核不僅僅只有業(yè)績(jī)考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。 （ 3） 定量考核與定性考核相結(jié)合。企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。企業(yè)的一般員工是績(jī)效管理的重要對(duì)象，在具體工作中，要從思想和組織上動(dòng)員起來，要使員 工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭(zhēng)取員工積極主動(dòng)參與；要對(duì)員工的工作及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個(gè)人的工作績(jī)效，由此將贏得員工的理解與支持。 績(jī)效反饋主 要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。本著對(duì)員工，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定。績(jī)效管理在實(shí)施中必然存在一些自身內(nèi)在的缺陷需要在實(shí)踐中改進(jìn)。首先，要做好績(jī)效溝通前的準(zhǔn)備工作。初期，應(yīng)就績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、方法進(jìn)行面談；在管理過程中，要圍繞發(fā)現(xiàn)問題、存在的困難進(jìn)行面談；在末期，應(yīng)就本期績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)及業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和 評(píng)價(jià)；在活動(dòng)階段性完成后，將考評(píng)結(jié)果及有關(guān)信息反饋給員工本人。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。 360 度績(jī)效反饋考核法 ； 360 度績(jī)效考核法又稱為 “ 全方位考核法 ” ，它通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。最后，這種方法由于要求一個(gè)人由多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行考核，勢(shì)必耗時(shí)耗 財(cái)，并不是一般小企業(yè)所能承受的。適用于擁有豐富績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理 專家的企業(yè) 。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo)群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確， 考核規(guī)范。綜上所述，我們可以得出該方法 的適用性 ： 適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的企業(yè) ； 適用于初次建立績(jī)效管理體制的知識(shí)型企業(yè) ； 適用于強(qiáng)調(diào)人性化管理的企業(yè) ； 適用于以項(xiàng)目管理為主要運(yùn)營(yíng)方式的企業(yè)。它最大的貢獻(xiàn)在于在績(jī)效管理中有效克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。 “PDCA39。同時(shí)，該方法在運(yùn)行的過程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績(jī)效管理體制時(shí)由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過程型管理。 四、 結(jié)論 績(jī)效管理首先是一種管理思想，如果對(duì)這種思想沒有充分理解，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完美的工具和方法，它對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。 。 這樣 中國(guó)諸多導(dǎo)入績(jī)效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績(jī)效管理的 “ 真經(jīng) ” ，唱出一出出 “ 精彩好戲 ” 。由此，我們可以得出該方法的適用性 ： 適用于處于擴(kuò)張期的生產(chǎn)型企業(yè) ； 適用于對(duì)員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè) ； 適用于已經(jīng)建立了比較 完善的 KPI 體系的企業(yè) ； 適用于實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)。當(dāng) PDCA 循環(huán)運(yùn)用在績(jī)效管理中時(shí)，就會(huì)演變成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋，簡(jiǎn)單易操作。由此，我們可以得出該方法的適用性 ： 適用于不能直接創(chuàng)造主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的員工的綜合績(jī)效管理 ； 適用于已經(jīng)建立了工作說明書和 KPI 體系等基礎(chǔ)性工作相當(dāng)完 備的企業(yè) ； 適用于培訓(xùn)體系比較健全的企業(yè) ； 適用于處于成熟期的高素質(zhì)人才聚集的知識(shí)型企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí) 發(fā) 展 。例如，整天實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)會(huì)使企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，再加上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的引導(dǎo)期長(zhǎng)，到最后勢(shì)必造成工作倦怠而淡化最終目標(biāo)。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。適用于擁有大量年輕員工的高素質(zhì)人才的企業(yè) 。它的優(yōu)點(diǎn)大部分都停留在理論階段，但在實(shí)際過程中，反而暴露種種弊端。如果企業(yè)所有崗位的考核都運(yùn)用這種方法，那么，很可能會(huì)將績(jī)效考核 流于形式。 “ 德能勤績(jī) ” 考核法 ； 這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。其次，采取適當(dāng)?shù)目?jī)效溝通方法，提高績(jī)效溝通的有效性。績(jī)效管理方法實(shí)施后，公司要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進(jìn)行不斷修訂改進(jìn)，讓方法更符合公司實(shí)際，更適應(yīng) 市場(chǎng)變化要求，更適應(yīng)員工的需求變化。 （四）績(jī)效管理的模式要因企制宜并具有動(dòng)態(tài)性，同時(shí)加強(qiáng)全程有效的溝通 ； 績(jī) 效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的具體情況，不能簡(jiǎn)單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進(jìn)行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式。績(jī)