【正文】 .............. 34 結(jié)束語(yǔ) ............................................................................................................................. ....37 未來(lái)平臺(tái)化組織研究報(bào)告 ——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 6 互 前言 聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，在為全球經(jīng)濟(jì)注入活力的同時(shí)，也給組織變革帶來(lái)了巨大的推 動(dòng)力。 據(jù)研究，市值 T OP 1 5 的互聯(lián)網(wǎng)上市公司市值總和， 199 5 年 12 月尚不足 17 0 億美元， 20xx 年 6 月，則高達(dá) 萬(wàn)億美元。 如，大淘寶賣(mài)家數(shù)超 過(guò) 1 千萬(wàn)、用戶數(shù)超過(guò) 4 億?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái) 的迅速發(fā)展，正如索尼前董事長(zhǎng)出井伸之所言， “新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心能力 在于，利用創(chuàng)新模式和新技術(shù)貼近消費(fèi)者，深刻理解消費(fèi)需求，高效分析信息并做出預(yù) 判，而所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司只能淪為這種新型用戶平臺(tái)級(jí)公司的附庸，其衰落不是管理 能扭轉(zhuǎn)的。 本報(bào)告期待與所有感受互聯(lián)網(wǎng)組織變革的人們，共同探討組織的運(yùn)行規(guī)律與變革， 無(wú)論是傳統(tǒng)組織的管理者、研究機(jī)構(gòu)的學(xué)者，還是新型組織變革的親歷者。 未來(lái)平臺(tái)化組織研究報(bào)告 ——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 7 告將圍繞以下十個(gè)議題，展開(kāi)全面描述和深入分析： 1. 組織結(jié)構(gòu)： 大平臺(tái)與小前端的設(shè)置與調(diào)整 2. 績(jī)效： 平臺(tái)化組織前后臺(tái)的績(jī)效設(shè)置與考核 3. 領(lǐng)導(dǎo)力： 平臺(tái)化組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 4. 員工： 平臺(tái)化組織的員工發(fā)展 5. 文化： 平臺(tái)化組織的文化特性 6. 運(yùn)行： 平臺(tái)化組織的內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制 7. 價(jià)值： 平臺(tái)化組織運(yùn)行的效率與效能 8. 生態(tài)： 平臺(tái)化組織的外部生態(tài) 9. 內(nèi)部治理： 平臺(tái)化組織內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制 10. 多邊治理機(jī)制： 巨型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的多邊治理 這十大議題的提出，涉及到平臺(tái)化組織的方方面面，也幫助所有人開(kāi)始思考，這場(chǎng) 以 “平臺(tái)化組織 ”命名的組織變革，對(duì)自身究竟意味著什么。 同時(shí)，隨著制造能力的進(jìn)一步提升，以及市場(chǎng)供需雙方的信息不 對(duì)稱性逐漸削弱，用戶需求將進(jìn)一步主導(dǎo)產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展方向，進(jìn)而改變 供需雙方 在市場(chǎng)交易中的地位。 以引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的物流體系為例，根據(jù) I DC 的估算，通過(guò)減少 中間多余流通環(huán)節(jié)，電子商務(wù)服務(wù)可以為商家節(jié)省約 20% ~30%的物流成本。 根據(jù) B C G 在 20xx 年針對(duì)千禧世代員工進(jìn)行 的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人才會(huì)將 “希望工作生活能融合而非平衡 ”、 “喜歡合作型企業(yè)文化 而非競(jìng)爭(zhēng)性文化 ”、 “希望老板能提供很好的指導(dǎo) ”、 “重點(diǎn)是讓世界更美好 ”作 未來(lái)平臺(tái)化組織研究報(bào)告 ——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 9 為其最關(guān)注的工作價(jià) 值 3。 此外，隨著數(shù)據(jù)重要性的持續(xù)上升，創(chuàng)業(yè)的門(mén)檻和成本也在快速下降。 正在變化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式 市場(chǎng)、技術(shù)及人才領(lǐng)域的新趨勢(shì)，將顯著改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。滴滴不斷 推出新業(yè)務(wù)，接入新的合作伙伴，正體現(xiàn)了以客戶為中心的企業(yè)理念。 隨著大量的協(xié)同在生態(tài)系統(tǒng)中展開(kāi)，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是生態(tài)成員間，都開(kāi)始以生 3 BCG 研究，《卡桑德拉報(bào)告 ——聚焦千禧世代的營(yíng)銷研究》， 20xx 未來(lái)平臺(tái)化組織研究報(bào)告 ——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 10 態(tài)思維去思考組織的形態(tài)及發(fā)展，組織不再是一個(gè)個(gè)封閉的機(jī)器，而成為了開(kāi)放的 體系。在韓都衣舍，年輕設(shè)計(jì) 師能獲得充分的發(fā)展空間，而衡量其是否晉升、加薪的核心標(biāo)準(zhǔn)就是其所在產(chǎn)品小 組的業(yè)績(jī)指標(biāo)。這種管理復(fù) 雜性的增加，正是為了應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的用戶需求和市場(chǎng)環(huán)境，組織更多時(shí)候不再被看作 機(jī)器，而是被當(dāng)做一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。 韓都衣舍在前端有 300 個(gè) 左右的產(chǎn)品小組，而在中后臺(tái)則建立起 7 個(gè) 支撐體系。（參閱圖 1） ● 案例研究 ： 阿里巴巴商家事業(yè)部，定位于賦能在整個(gè)阿里生態(tài)體系里的商家，讓 他們擁有更高效實(shí)現(xiàn)交易的能力 。商家事業(yè)部重點(diǎn)聚焦三個(gè)方面的賦能：無(wú)線端升級(jí)，新的媒體和互動(dòng)形式可以 讓商家完成從貨架商品到內(nèi)容和互動(dòng)的升級(jí)；數(shù)據(jù)賦能，從大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)到服務(wù) 商家，如千人千面的私域流量?jī)?yōu)化等；全渠道，幫助主流商業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)。 ● 數(shù)量眾多且規(guī)模較小的自主型前端，一般由跨職能部門(mén)的人員組成；在被賦予自主 未來(lái)平臺(tái)化組織研究報(bào)告 ——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 12 權(quán)的同時(shí)，也承擔(dān)全部或部分盈虧。 未來(lái)組織最重要的功能將是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。 在不同環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新嘗試的價(jià)值及成本有所不 同，其適合采用的平臺(tái)化組織機(jī)制也有所不同。 基于各市場(chǎng)環(huán)境的稟賦和特征，會(huì)有適應(yīng)于該環(huán)境下發(fā)展的組織形式。因此在一些 集團(tuán) 企業(yè)存在多種類型平臺(tái)組織并存演化 的情形。 每個(gè)獨(dú)立的小 前端 對(duì)自身盈虧負(fù)有部分或者全部責(zé)任。 ○ 大型賦能平臺(tái)將傳統(tǒng)和新興職能 模塊化 和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)傳統(tǒng)職能部門(mén)進(jìn)行數(shù)字化 改造，通過(guò)新增特征、功能為靈活的前端提供支持幫助；同時(shí)在組織內(nèi)部建立 自由市場(chǎng) ，通過(guò)內(nèi)部資源定價(jià)、交換等手段，為面向內(nèi)部前端的資源以及服務(wù) 進(jìn)行定價(jià)與評(píng)估；建立整體和大型的平臺(tái)，為大量小前 端 迅速高效擴(kuò)大規(guī)模 、 提高效益提供了可能；同時(shí)需要通過(guò)建立新的能力特征，以及建立共同詞典以 便聯(lián)合共享術(shù)語(yǔ)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)能力的綜合提高?；旌闲徒M織中，自下而上和自上而下的決策過(guò)程被整合在一起。中層扮演協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各個(gè)前端的作 用，使得信息、工具在各個(gè)前端共享，同時(shí)新技術(shù)的使用更加降低了協(xié)調(diào)溝通 成本。前端創(chuàng)新業(yè)務(wù)獨(dú)立 核算成本。然而在具體運(yùn)行環(huán)節(jié)，實(shí)驗(yàn)型平臺(tái)化組織的運(yùn)行需要各個(gè)環(huán)節(jié)、部門(mén)的相互配合以 達(dá)到更佳的協(xié)作效果。 ○ 為保證平穩(wěn)運(yùn)行，塑造合適的內(nèi)部治理模式來(lái)清晰定義管理層和前端的關(guān)系， 就非常重要，尤其是當(dāng)前端被賦予了很大的自主權(quán)和獨(dú)立性的時(shí)候。中層管理在不同前端團(tuán)隊(duì)間相互協(xié)調(diào)，保持內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同。具體可參見(jiàn) B CG 研究 的 20xx年報(bào)告《人力資源大趨勢(shì)研究》。平臺(tái)化組織，通 過(guò)構(gòu)建風(fēng)投型投資委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)與小前端的對(duì)接，進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)與資金支持； 前端的項(xiàng)目、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)成果等，通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，效益較好的前端，委員會(huì)持 續(xù)向其提供資金支持；從而對(duì)前端嘗試進(jìn)行更好的整合 ， 對(duì)市場(chǎng)方向有較 深刻 的把握 。內(nèi)部機(jī)制鼓勵(lì)對(duì)前端進(jìn)行優(yōu)勝劣 汰，并有效保證了對(duì)效益良好的前端進(jìn)行資源支持。 平臺(tái)小微（ 節(jié)點(diǎn) ） 之間網(wǎng) 狀連接， 市場(chǎng) 選 擇， 自 負(fù) 盈 虧 圖 6：韓都衣舍引入風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制，確定資源的分配 建立 類 似 于風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī) 制 ， 確定出資支持哪 些 產(chǎn) 品 團(tuán) 隊(duì) 競(jìng) 爭(zhēng) 產(chǎn) 生 的直接影響 建 立針 對(duì) 產(chǎn) 品團(tuán) 隊(duì) 績(jī)效 的 內(nèi)部 監(jiān) 控體系 更 好的 營(yíng) 銷 資源 ? 按照每日銷 售數(shù) 據(jù) 進(jìn)行 排 名 –收集暢銷品、售罄品、一般品以及滯銷產(chǎn)品的銷售額 與銷量 ? 按照每 月 /每 年的銷售 情 況進(jìn) 行 團(tuán)隊(duì) 排 名 建立與 風(fēng) 險(xiǎn) 投資 類 似的 委 員會(huì) ， 其職 能 是按 照 產(chǎn)品團(tuán) 隊(duì) 的 市 場(chǎng) 表 現(xiàn)， 作 出是 否 繼續(xù) 出 資支 持 的決策 ? 將 初 始 資金 分配 給 各個(gè) 前 端以 啟 動(dòng)業(yè)務(wù) ? 經(jīng)過(guò)評(píng) 估后 ，向 明 星團(tuán) 隊(duì) 撥付 更 多資 金 助其 繼 續(xù) 發(fā) 展 ? 允許績(jī) 效不 佳團(tuán) 隊(duì) 的成 員 加入 其 它團(tuán) 隊(duì) ，從 而 更 好 地 分配資 源 ? 例如， 天貓雙十 一 期間 僅 提供 1000 個(gè)商品位 置，但韓都衣舍 擁有 3 0 0 0 種不同的 產(chǎn)品，因此 只能 按照銷售排 名順 序 發(fā)放入 場(chǎng)券 增 加下 月 /下 年 度 的生 產(chǎn) 投資 ? 70%的銷售額將用 于下 一 個(gè)階 段的生產(chǎn)； 對(duì)于 高 增長(zhǎng) 團(tuán) 隊(duì)， 韓都衣舍 會(huì)額外 追加 投 資。實(shí)驗(yàn)型的自由市場(chǎng)機(jī)制與混合型的相應(yīng)機(jī)制是相似的，我們將在之后 詳細(xì)論述。這便要求組織內(nèi)部有一定共享資源并且能夠通過(guò)利用云 圖 7：阿里中臺(tái)的能力封裝 業(yè)務(wù) 淘 寶 天 貓 聚劃 算 …… 不 同的 終 端 上的 業(yè) 務(wù)運(yùn) 作 （個(gè) 人 電腦 /移 動(dòng) 設(shè) 備 /電 視 等 ） 業(yè)務(wù)中臺(tái) 中 臺(tái)內(nèi) 的 協(xié) 調(diào)團(tuán) 隊(duì) 和咨 詢 團(tuán)隊(duì) 中臺(tái)可以采用統(tǒng) 一的規(guī)則，囊 括 不同事業(yè)部的所 會(huì) 員 招 商 平 臺(tái) 平 臺(tái) 支 持 平 臺(tái) …… 內(nèi) 容 制作 平 臺(tái) 消費(fèi) 品 營(yíng) 銷 平 臺(tái) 平 臺(tái) 支 付 有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，提 平 臺(tái) 供共享服務(wù)。通過(guò)線上系統(tǒng)，產(chǎn)品小組可以及時(shí)了解其他支持部門(mén)的工作負(fù) 荷、工作評(píng)價(jià)及可供應(yīng)的資源，選擇相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和資源，保證單品的順暢運(yùn) 營(yíng)。 ○ 案例研究： 韓都衣舍按照前端的市場(chǎng)表現(xiàn)，開(kāi)展人才考核、激勵(lì)和招攬工作。（參閱圖 9） ● 采取治理舉措以確保內(nèi)部運(yùn)作和生態(tài)系統(tǒng)順暢進(jìn)行。平臺(tái)需要與利益相關(guān)方一道，共同探索建立全新的治理體系。在公 司內(nèi)部，阿里巴巴在治理模式、組織模式、創(chuàng)新模式等方面進(jìn)行多種有益的嘗 試，如 “合伙人制度 ”、 “建設(shè)共享平臺(tái) ”、探索 “賽馬 ”的創(chuàng)新機(jī)制等。 混合型 還需領(lǐng)導(dǎo)層加大對(duì)資源配置的管控力度。領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)對(duì)不同項(xiàng)目的比較以及對(duì)全局的把控，對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行審批，并在各 個(gè)新項(xiàng)目中進(jìn)行資源的分配，控制各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。自 上而下看，管理層通過(guò)各個(gè)項(xiàng)目的橫向比較審閱批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃?；谶@種分析，管理層在各個(gè)前端提出的項(xiàng)目中進(jìn)行 資源分配，完成宏觀調(diào)控。 ○ 案例研究： 阿里巴巴在確定整體的大戰(zhàn)略之后，也會(huì)時(shí)常更新其不同業(yè)務(wù)線的 戰(zhàn)略方向，并且通過(guò)內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制保證整個(gè)公司內(nèi)的溝通效率。（參閱圖 10） ● 混合型還需要構(gòu)建資源內(nèi)部定價(jià)的市場(chǎng)。 ● 此外，混合型還需要類似于實(shí)驗(yàn)型組織的 P2P 直接溝通機(jī)制和人才管理機(jī)制。這種創(chuàng)新模式需要四個(gè)關(guān)鍵機(jī)制支持，分別 為： 獨(dú)立核算機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制、風(fēng)投型投資委員會(huì)機(jī)制 及 人才管理機(jī)制 。 ○ 組織內(nèi)部使用的 平臺(tái)資源需要計(jì)價(jià) ，從而能清晰計(jì)算組織投入的成本；另一方 面，提供 平臺(tái)資源 /服務(wù)的團(tuán)隊(duì) ，其勞動(dòng)價(jià)值得以被評(píng)估。小微化一方面使得前端能最大化資源的使用效 率，充分利用海爾資源在平臺(tái)上快速變現(xiàn)價(jià)值；另一方面，也使與業(yè)務(wù)相關(guān)的 各部門(mén)相互協(xié)同，基于共同的目標(biāo)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)全組織的 “人單合一 ”。釘釘 在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部的快速崛起就是一例。 ● 人才來(lái)源的多樣化 ： 由于市場(chǎng)擁有不確定性、客戶的種類和需求繁多，面對(duì)不同的 客戶以及需求，需要有不同的人才來(lái)應(yīng)對(duì)，以準(zhǔn)確把握需求，同時(shí)推動(dòng)創(chuàng)新和發(fā)展。同時(shí)，不同類型人才自身的快速發(fā)展路徑由人才本 身與平臺(tái)聯(lián)合制定，更好地滿足個(gè)人以及組織各自的需要。崗位的任職要求不 再設(shè)置年限，人事任免按照業(yè)績(jī)來(lái)衡量。因此，管理層在方向指引上的能力主要體現(xiàn)在以下兩方面： ○ 洞悉大局，順勢(shì)而為： 領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)及時(shí)了解環(huán)境的變化，靈活調(diào)整，積極適應(yīng)新 環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)層的適當(dāng)分權(quán)有助激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng) 新力，孕育更多創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和可能性。領(lǐng)導(dǎo)層必須經(jīng)常向每 位員工明確闡述公司的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值取向，扮演 “傳教士 ”的角色，幫助全 體員工樹(shù)立 “信仰 ”。這種關(guān)系就像 是籃球隊(duì)的教練與球員；如果球員打得好，那么在下回合中，他就有權(quán)自行制 定戰(zhàn)術(shù)。 ○ 鼓勵(lì)摸索和嘗試： 隨著環(huán)境變化的節(jié)奏日益加快，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可能不會(huì)有足夠 的時(shí)間來(lái)熟悉和掌握新環(huán)境，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)員工進(jìn)行嘗試和摸索， 利用試點(diǎn)項(xiàng)目的初步結(jié)果，來(lái)檢測(cè)發(fā)展方案的可行性。前 端的靈活度提高了，有助企業(yè)防范可能形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。 ○ 擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的影響力： 能力模塊化分布是平臺(tái)化組織的一大特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層的 影響力若能延伸至組織以外的更多領(lǐng)域，將有助加快協(xié)作步伐、維護(hù)合作關(guān) 系、改善合作狀態(tài)。而所有這 些，都離不開(kāi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 層對(duì)平臺(tái)的組織，只有組織得力，才能促進(jìn)協(xié)作。第二，團(tuán)隊(duì)能夠激發(fā)個(gè)體 的 積極性 。第四， 責(zé)任 心 。鼓勵(lì)每個(gè)員工積 極 接納組織架構(gòu)、業(yè)務(wù) 模式以及職責(zé)劃分方面的變 化 ，此舉有助促進(jìn)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)需要 “允許適當(dāng)冒 險(xiǎn) ”，既給嘗試提供空間，又建立更為完善的風(fēng)控機(jī)制。一項(xiàng)研究顯示， Faceb o o k 20xx 年大約對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn) 生了 2270 億美元的影響，同時(shí)催生了 450 萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗