【正文】 銷售收入即超過 24 億元； （ 2） 企業(yè)和項(xiàng)目品牌知名度不夠，開發(fā)樓盤規(guī)模普遍偏小，沒有一個(gè)是成片的大面積的樓盤，未形 成足夠的消費(fèi)者認(rèn)知和獨(dú)特定位，還沒有開發(fā)出有廣泛影響力的知名樓盤； （ 3） 企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，經(jīng)營開發(fā)和項(xiàng)目管理還帶有較深的基建模式，企業(yè)競爭力不強(qiáng)； 7 （ 4） 人員老化現(xiàn)象嚴(yán)重，平均年齡 歲，多數(shù)員工原從事基建業(yè)務(wù)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)競爭激烈、創(chuàng)新要求高的房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)經(jīng)營需要。 （ 2）未形成適應(yīng)市場化的開發(fā)業(yè)務(wù)管理體制。 （ 3）缺乏強(qiáng)大的資金支持。 （ 4）開發(fā)公司未建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制。 以上這幾個(gè)問題如不解決，開發(fā)公司在當(dāng)前激烈的市場競爭中將面臨被淘汰的危險(xiǎn)。 20xx 年北京舉辦奧運(yùn)會(huì)，公共交通業(yè)必須有突飛猛進(jìn)的發(fā)展和質(zhì)的飛躍，公 交場站和加氣站的建設(shè)目前已成為公交車輛快速發(fā)展的瓶頸。開發(fā)業(yè)務(wù)的市場性質(zhì)決定了開發(fā)公司必須走向市場化，并在獲得必需的競爭能力的前提下快速成長為公交集團(tuán)的新主業(yè)，為公交集團(tuán)的發(fā)展做出比較大的貢獻(xiàn)。而9 解決這些問題正是本次改制的任務(wù)。我們認(rèn)為本方案還存在著階段性，還不能解決現(xiàn)存的全部問題，改革要分階段進(jìn)行。 爭取場站建設(shè)投資、整合土地資源、盤活資產(chǎn)，增加融資功能，促進(jìn)公交場站建設(shè)的快速發(fā)展。 （三） 改制方案 經(jīng)過反復(fù)比較分析，我們認(rèn)為新方案既要解決目前基建開發(fā)處的主要問題，迎接基建開發(fā)業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，又要符合市政公用行業(yè)市場化改革，提高資源配10 置效率的大趨勢，同時(shí)有利于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為公交集團(tuán)新的增長點(diǎn)和利潤源泉，在未來數(shù)年內(nèi)成為新的主業(yè)。 場站公司：不以盈利為目的的政策性公司， 非盈利性場站設(shè)施的代建制項(xiàng)目法人，盈利性場站設(shè)施的經(jīng)營者。 四達(dá)公司： 介于政策性公司與市場化公司之間，具有雙重職能，其職責(zé)是負(fù)責(zé)具有較 大商業(yè)開發(fā)價(jià)值的樞紐站開發(fā)和建設(shè)，使命是充分開發(fā)公交樞紐場站土地資源的價(jià)值，以開發(fā)收益作為場站建設(shè)的資金投入，完成樞紐場站建設(shè)。 場站公司負(fù)責(zé) 公交場站、加氣站的建設(shè)與經(jīng)營，滿足各 運(yùn)營公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。場站公司業(yè)務(wù)上接受總公司基建部的指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，收入與費(fèi)用不能平衡的部分由 總公司和政府有關(guān)部門統(tǒng)籌安排 。房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭越來越激烈，為使開發(fā)公司培育核心競爭力，建議總公司動(dòng)員巴士股份投資參股或控股 ，同時(shí)吸引有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)、策劃或經(jīng)紀(jì)公司等外部專業(yè)公司參股，解決開發(fā)公司的融資能力和經(jīng)營能力有限的問題，以便 在未來的幾年里要抓住北京大力發(fā)展城市建設(shè)和承辦 20xx 年奧運(yùn)會(huì)的大好機(jī)遇，力爭使開發(fā)公司高起點(diǎn)、快速度地發(fā)展成為公交集團(tuán)多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的支柱企業(yè)，為公交事業(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)。建設(shè)部《關(guān)于加快市政行業(yè)市場化進(jìn)程的意見》要求推行壟斷行業(yè)改革，積極引入競爭機(jī)制，全面開放公共交通等經(jīng)營性市政公用設(shè)施的建設(shè)、運(yùn)營市場。 其次， 符合公交基建管理的國際慣例。巴西庫里蒂巴市 是 發(fā)展中國家發(fā)展公交的楷模 ，其 政府對(duì)公交經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行 全面 管理，負(fù)責(zé)線路規(guī)劃、調(diào)整、公交基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和組織購買車輛。如成都市將公交運(yùn)營納入 新的城市規(guī)劃中，在城市四角規(guī)劃有集中的公交用地，打破原有的運(yùn)營格局，重新開發(fā)建設(shè)。 場站公司的成立有利于基建業(yè)務(wù)與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)管理。同時(shí)，政府還考慮給予這類項(xiàng)目的投資者一定數(shù)量可供開發(fā)土地的優(yōu)先開發(fā)權(quán)、經(jīng)營設(shè)施內(nèi)廣告等特許經(jīng)營權(quán)。四達(dá)與場站承擔(dān)著政策性要求，不具有盈利的能力，故由公交集團(tuán)控股，開發(fā)公司從四達(dá)退出。 場站建設(shè)獨(dú)立核算，有利于爭取財(cái)政投入；場站公司具有法人地位 有利于減少公交系統(tǒng)內(nèi)部不必要的程序和環(huán)節(jié)， 提高場站建設(shè)效率；場站建設(shè)進(jìn)入市場有助于推進(jìn) 質(zhì)量、成本責(zé)任制，提高場站建設(shè)水平， 降低場站建設(shè)成本， 降低資金投入，提高資金使用效率；也有利于強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，主動(dòng)為運(yùn)營公司提供服務(wù)。開發(fā)公司與場站建設(shè)職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)差別太大，具有不同的戰(zhàn)略定位，客戶與競爭性質(zhì)完全不同，所以必須分開。 開發(fā)公司的增資擴(kuò)股有利于公交集團(tuán)按政府要求進(jìn)行資本運(yùn)營，獲取建設(shè)資金，若巴士參股，也有利于巴士股份找到新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，同時(shí)有利于開發(fā)公司獲取重要的資金優(yōu)勢，是“三贏”。各業(yè)務(wù)單位獨(dú)立運(yùn)作， 定位清晰，分工明確，有利于其走向市場化，完成自己的使命； 只有對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)本身的損益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，總公司才能提出相應(yīng)的對(duì)策，包括繼續(xù)爭取財(cái)政補(bǔ)貼，以適應(yīng)市政公用行業(yè)市場化的需要 ；基建部回到公交集團(tuán)有利于公交系統(tǒng)內(nèi)部優(yōu)勢互補(bǔ)、資源整合， 有利于場站建設(shè)和市場開發(fā)業(yè)務(wù)的內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)； 改制后集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)；分權(quán)與控制同步， 有利于公交土地資源最大限度地開發(fā)利用，有利于提高資金使用效率。開發(fā)公司增資改制走向市場化也基本為有關(guān)人員所接受。 業(yè)務(wù)管理如何由計(jì)劃體制下的基建模式轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)下的固定資產(chǎn)投資模式需要進(jìn)一步研究解決。建議總公司允許開發(fā)公司不再持有四達(dá)與軍都度假村的股權(quán)。 五、備選方案： 設(shè)立公交建設(shè)投資集團(tuán)有限公司 （一）主要內(nèi)容 ： 撤消基建開發(fā)處；總公司基本建設(shè)系統(tǒng)的職能和單位全部合并，改組為以基本建設(shè)為基礎(chǔ)、以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭的集團(tuán)有限公司，新集團(tuán)名稱暫定為：公交建設(shè)投資集團(tuán)有限公司；征地部與場站建設(shè)部合并，改組為場站建設(shè)有限公司，16 由建設(shè)集團(tuán)控股；開發(fā)公司由建設(shè)集團(tuán)控股，并引入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)投資；四達(dá)理順投資關(guān)系，由建設(shè)集團(tuán)控股。建設(shè)集團(tuán)根據(jù)政府對(duì)公交運(yùn)輸發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目建設(shè)安排，提出籌措資金的方案，對(duì)公司自有資金的投入、財(cái)政資金的安排以及從社會(huì)籌措資金（貸款或發(fā)行企業(yè)債券）等各種渠道 綜合平衡，擬定投資實(shí)施計(jì)劃，報(bào)政府部門批準(zhǔn)后執(zhí)行。 集團(tuán)下設(shè)若干職能部室，在管理上起到對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供各自專業(yè)領(lǐng) 域中的資料與信息的作用、對(duì)下屬企業(yè)的各項(xiàng)管理起到指導(dǎo)作用。 17 目前鐵路、航空等交通運(yùn)輸系統(tǒng)紛紛將基建獨(dú)立出來，成立建設(shè)集團(tuán)，運(yùn)營系統(tǒng)有償使用基礎(chǔ)設(shè)施，有助于基建系統(tǒng)提高效率，改進(jìn)服務(wù)。廣州市交委為實(shí)現(xiàn)對(duì)公交站場統(tǒng)一管理的目標(biāo)，組建了廣州市公用公交站場管理服務(wù)中心，由該中心全面行使對(duì)廣州市范圍的所有國有投資、公建配套 、小區(qū)提供、占道等首末站 站場 （含公交樞紐站場）以及中途?？空?的統(tǒng)一維護(hù)和服務(wù)管理職責(zé)。 （三）方案劣勢 1．設(shè)立建設(shè)集團(tuán)，需要在公交系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行人員、資產(chǎn)的整合，改革涉及范圍較大，影響范圍也比較大，改革費(fèi)用高。推薦方案中場站公司 在政府投資和自籌外的資金缺口由總公司統(tǒng)籌安排，而備選方案則在建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部安排，主要是開發(fā)公司的盈利。 六、改制需要配套的相關(guān)政策 基建開發(fā)體制改革后，總公司應(yīng)牽頭界定基建開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部及運(yùn)營公司等相 關(guān)單位的職能與分工，明確各自職責(zé)和定位，便于今后開展工作。 為做好此次改制工作，資源的重新整合是必要的，人員的調(diào)整和整合也是改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 開發(fā)組組長：王克平，副組長：季朗超，組員：楊注、萬云云、傅慧敏 草擬并修改改制方案；上報(bào)北京市公共交通總公司審核、批復(fù)。場站公司起草執(zhí)行董事和總經(jīng)理工作細(xì)則，報(bào)總公司審批。 依據(jù)《公司法》和北京市政府有關(guān)文件規(guī)定，在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，并對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。 積極落實(shí)其它社會(huì)法人出資入股?？偣鞠到y(tǒng)之外的其它出資人可選擇市場上較為著名的房地產(chǎn)開發(fā)或中介顧問公司，占 1020%的股份，從他們那里可以引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 依據(jù)《公司法》規(guī)定，場站公司設(shè)執(zhí)行董事 1－ 2 人，監(jiān)事 1－ 2 人，行使決策與監(jiān)督權(quán)力，不設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。 股東會(huì)：有限責(zé)任公司由股東組成股東會(huì)，是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依照公司章程行使職權(quán)。黨組織的主要負(fù)責(zé)人，可以法定程序進(jìn)入董事會(huì)（或監(jiān)事會(huì)）。監(jiān)事會(huì)任期三年，任期屆滿，連選可以連任。北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)副總經(jīng)理若干人、總經(jīng)濟(jì)師一人、總工程師一人、總會(huì)計(jì)師一人、總經(jīng)理助理若干人，由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任或解聘，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 調(diào)整場站公司和開發(fā)公司組織管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行機(jī)構(gòu)人員定編定員。 （ 2）實(shí)行勞動(dòng)合同制，完善公司與員工雙向選擇制度，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，人才資源優(yōu)化配置，形成人員能上能下 ，能進(jìn)能出的用工機(jī)制。 22 加強(qiáng)企業(yè)管理 （ 1）健全財(cái)務(wù)制度 全面貫徹《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和國家及市財(cái)政部門的有關(guān)規(guī)定，健全有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，建立內(nèi)部成本核算體系和財(cái)務(wù)管理體系，發(fā)揮會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督和資金結(jié)算中心的作用。 基建開發(fā)處改革領(lǐng)導(dǎo)小組