【正文】 1 總公司基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想 目 錄 一、 前言………………………………………………………………………… 2 二、 基建與開發(fā)業(yè)務(wù)沿革……………………………………………………… 2 三、 基建開發(fā)處的主要問題、原因及改制的必要性 ………………………… 4 四、 改制方案及優(yōu)缺點與對策………………………………………………… 8 五、 備選方案…………………………………………………………………… 15 六、 改制需要配套的相關(guān)政策………………………………………………… 18 七、 改制實施計劃……………………………………………………………… 19 八、 結(jié)語………………………………………………………………………… 22 2 總公司 基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想 一、前言 為順應(yīng)市政公用行業(yè)市場化經(jīng)營的趨勢，公交總公司按照黨的十六大精神和市政府關(guān)于“國有企業(yè)要深化改革，推進企業(yè)改制、技術(shù)和管理創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度”的要求，積極引入競爭機制，全面推進企業(yè)內(nèi)部改革。根據(jù)總公司《關(guān)于加快推進總公司系統(tǒng)經(jīng)營管理體制改革的工作安排》，基建開發(fā)處借鑒國內(nèi)外有關(guān)公交基建與開發(fā)模式，結(jié)合北京市、公交總公司、基建開發(fā)處的具體情況，提出基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想，以適應(yīng)總公司 基本建設(shè)與開發(fā)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的需要，并將根據(jù)總公司的批復(fù)意見制定具體改制方案。 本次改制設(shè)想所涉及的范圍為 公交總公司基建與開發(fā)業(yè)務(wù)，具體包括總公司基建開發(fā)處（含基建管理部、規(guī)劃征地部、場站建設(shè)部、公交房地產(chǎn)開發(fā)公司）、四達樞紐站投資有限責(zé)任公司。 本設(shè)想的基本任務(wù)是在總結(jié)基建與開發(fā)業(yè)務(wù)沿革的基礎(chǔ)上，對基建與開發(fā)業(yè)務(wù)當前所面臨的問題及其產(chǎn)生的原因進行分析，提出基建開發(fā)業(yè)務(wù)改制的基本方案及其優(yōu)缺點與對策，同時提出其他可供選擇的方案，供總公司決策參考，最后列出改革所需的相關(guān)配套政策與改制實施計劃，請總公司審批支持。 二、 基建與開發(fā)業(yè)務(wù)沿革 （一）基建與開發(fā)業(yè)務(wù)的簡要回顧 基建業(yè)務(wù)伴隨公交運營業(yè)務(wù)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并隨其發(fā)展而發(fā)展。 1998 年以前場站基建業(yè)務(wù)由各運營公司負責(zé)，在各運營公司內(nèi)部設(shè)立基建科，運營公司有主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)基建業(yè)務(wù)管理，場站規(guī)劃與基建業(yè)務(wù)在基建處統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由各運營公司自己解決。為解決基建與開發(fā)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)問題，特別是協(xié)調(diào)與政府有關(guān)部門的關(guān)系， 1998 年的改革將場站建設(shè)業(yè)務(wù)從各運營公司集中到總公司基建開發(fā)處，各運營公司不再負責(zé)基建業(yè)務(wù)，也沒有設(shè)置相應(yīng)的部門，基建業(yè)務(wù)規(guī)劃由總公司基建處與運營處協(xié)調(diào)。場站規(guī)劃 征地、建設(shè)與開發(fā)業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口到總公司基建開發(fā)處。 基建開發(fā)處成立以來，盡管外部環(huán)境出現(xiàn)了不利于基建的變化，如北京市城市規(guī)劃中公交場站規(guī)劃滯后，城市建設(shè)的迅速發(fā)展導(dǎo)致用地緊張，地價上升，征地困難等，基建處仍完成了繁重的基建任務(wù)，包括一些重大工程項目和重3 大市政拆遷配合工作。 為開發(fā)利用公交土地資源，總公司于 1992 年成立公交房地產(chǎn)開發(fā)公司（以下簡稱開發(fā)公司）。全體開發(fā)人員從零起步，取得了較大的發(fā)展，注冊資本金從 1029萬元增加到今天的 萬元；總資產(chǎn)從 1 千萬元增加到 萬元； 20xx年 — 20xx 年公司經(jīng)營收入連續(xù)兩年超億元；開發(fā)資質(zhì)從內(nèi)部開發(fā)升級到外部開發(fā)二級。 四達樞紐站投資有限公司是 20xx 年由總公司和房地產(chǎn)開發(fā)公司共同投資，以完成樞紐站建設(shè)為主要使命的項目型公司。隨著我國市場化改革步伐的日益深入，大型市政公用基礎(chǔ)設(shè)施的投入也逐步由財政籌資改為由項目本身開發(fā)經(jīng)營自籌。四達公司正是在這種背景下以現(xiàn)代企業(yè)制度建立項目法人的嘗試，從其目前運行的效果看，初步達到了其設(shè)立的目標。 （二） 基建開發(fā)處的現(xiàn)狀 1998 年，根據(jù)總公司《公共電汽車管理體制改革工作安排》，對總公司系統(tǒng)基建與開發(fā)業(yè)務(wù)進行了資源的重新 組合，組建了基建開發(fā)處，該處是總公司的一個二級單位。基建開發(fā)處是一套人馬三塊牌子，即基建開發(fā)處、基建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司。該機構(gòu)具有三大職能：一是總公司系統(tǒng)基本建設(shè)的管理職能，即原總公司基建處的職能；二是總公司場站和加氣站建設(shè)職能，即原各運營二級公司基建科的職能；三是土地、商品房的開發(fā)、經(jīng)營、銷售職能，即原房地產(chǎn)開發(fā)公司的職能，一直運轉(zhuǎn)至今。 組織機構(gòu)。基 建開發(fā)處設(shè)十部一室。其中綜合管理部門 分為“三部一室”即人力資源部、計劃財務(wù)部、行政保衛(wèi)部和辦公室，負責(zé)經(jīng)營開發(fā)的專業(yè)部門包括前期發(fā)展部、經(jīng)營部、銷售部、工程 技術(shù)部，負責(zé) 基本建設(shè) 的專業(yè)部門包括 基建管理部、規(guī)劃征地部及場站建設(shè)部?；ü芾聿浚贺撠?zé)履行總公司基建部日常管理職能，對場站建設(shè)部是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。規(guī)劃征地部：負責(zé)履行總公司基建部場站規(guī)劃職能，同時負責(zé)公交場站的征地及市政拆遷工作。場站建設(shè)部，根據(jù)總公司下達的場站建設(shè)年度計劃，負責(zé)進行公交場站及加氣站的建設(shè)及建成后資產(chǎn)移交工作。 在核算體系上，開發(fā)與基本建設(shè)財務(wù)工作分離，各自獨立運作，除工資、獎金在開發(fā)公司財務(wù)統(tǒng)一管理外，其余成本費用開支均為分別管理、分別核算。4 基建開發(fā)處（房地產(chǎn)開發(fā)公司）投資形成的多種經(jīng)營單位 均為獨立核算的有限責(zé)任公司。 人員結(jié)構(gòu)狀況。 目前基建開發(fā)處在職職工 93 名，其中管理人員 86 名，工人7 名。從事基本建設(shè)工作的職工人數(shù)為 40 名；從事開發(fā)工作的職工人數(shù)為 39 名；從事多經(jīng)工作的職工人數(shù)為 14 名。基建開發(fā)處職工平均年齡 歲，管理人員中具有高級職稱的 5 人，占 %；中級職稱的 27 人，占 %；初級職稱的 42人，占 %。 從以上分析可以看出： ? 98 年機構(gòu)改革以來，通過基建、開發(fā)體制的調(diào)整，土地資源、人力資源得到整合，企業(yè)有了一定的發(fā)展。 ? 開發(fā)的各項工作進展順利，業(yè)績逐年提高，開發(fā)模式有 新的突破，開發(fā)規(guī)模、企業(yè)實力逐年提高，積累了經(jīng)驗、鍛煉了隊伍。 ? 企業(yè)管理得到加強，內(nèi)部管理制度逐步完善，通過加強成本控制、材料、設(shè)備招投標等制度的實行，企業(yè)效益得到提高。 三、 基建開發(fā)處的主要問題、原因及改制的必要性 （一）基建業(yè)務(wù)的主要問題及其原因 基建業(yè)務(wù)在近幾年取得了很大的業(yè)績，但與總公司的要求相比差距很大。 主要體現(xiàn)在： ，場站建設(shè)滯后于公共交通快速發(fā)展的步伐 由于征地涉及有關(guān)方面的長期利益，場站征地耗時較長，征地速度遠較線路開辟和車輛增加較慢。九五期間公交場站用地面積增長 公頃，比八五末期只增長了 %。而同期公共電汽車運營線路條數(shù)達到 422 條，運營長度達 9626公里，增幅分別為 %和 %。由此可見，公交車輛和運營線路的增長速度快于場站的建設(shè)速度，近兩年差距繼續(xù)擴大。由于公交場站建設(shè)滯后，致使公交車輛的維修、保養(yǎng)、停放能力越來越不能滿足公交快速發(fā)展的需求。場站用地不足已經(jīng)對線路開辟產(chǎn)生影響，成為制約線路發(fā)展、影響布局和優(yōu)化的因素之一。 2．場站建設(shè)的現(xiàn)狀與規(guī)劃的要求相距甚遠 根據(jù)北京城市總體規(guī)劃，到 20xx 年，北京市區(qū)公交場站應(yīng)達到：保養(yǎng)場 105 個、中 心站 45 個，樞紐站 23 個，用地總規(guī)模約為 150 公頃 (不含首末站 )。目前場站的現(xiàn)狀與規(guī)劃的要求相距甚遠，中心站只建成了 21 處，樞紐站只建成了 3處，還有大量的首末站無固定用地，處于占路停車狀態(tài)。 20xx 年每天有 1000 輛公交車在路邊停駐。 3．樞紐站設(shè)施落后 現(xiàn)有樞紐站基本上是自然形成的，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，目前布局較亂，樞紐站內(nèi)人與車輛混雜，缺少必要的標志，給乘客換乘帶來不便。 4．土地資源沒有得到有效配置，使用效率不高 公交系統(tǒng)內(nèi)部土地資源也沒有得到有效開發(fā)利用，加氣站建設(shè)和多種經(jīng)營占用場站土地較多。由于計劃體制 下政府資金投入不足，一部分土地已改變用途，用于開發(fā)員工宿舍和辦公樓。目前各級場站的建設(shè)大多以平鋪方式為主，未能合理利用場站的建設(shè)空間，土地開發(fā)不是以實現(xiàn)土地價值最大化為原則，土地使用效率不高。 基建業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生與外部環(huán)境有關(guān)，也與基建組織管理體制有關(guān)。經(jīng)過分析我們認為原因如下： 1．基建發(fā)展慢的癥結(jié)在于公交場站征地工作滯后。 從外部看，隨著北京經(jīng)濟的高速發(fā)展，城區(qū)范圍不斷擴大，人口密度進一步提高，征地工作也越來越困難。場站征地滯后與公交場站建設(shè)的規(guī)劃滯后也密切相關(guān)， 小區(qū)、商業(yè)辦公區(qū)開發(fā)建設(shè)中，項目開發(fā)單位 把區(qū)域內(nèi)的公交設(shè)施不作為應(yīng)建設(shè)的項目， 政府相關(guān)部門對場站建設(shè)征地支持力度不夠， 使得規(guī)劃公交場站范圍內(nèi)的拆遷、建設(shè)往往得不到落實。征地工作是一個政策性很強的工作，沒有政府部門的實質(zhì)性支持是很難快速發(fā)展的。 從總公司內(nèi)部看，現(xiàn)行管理體制造成前期征地工作有所削弱是重要原因。 98年改革后 ，基建業(yè)務(wù)從各運營公司獨立出來后，基建業(yè)務(wù)雖然更加集中，有