【正文】 素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下 “ 制度大于一切 ” 之間的矛盾等等。但隨著公司發(fā)展到一個(gè)新的階段，在實(shí)現(xiàn)公司未來的宏偉戰(zhàn)略的進(jìn)程中，在新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局下，以往通過領(lǐng)袖權(quán)威、行政命令、人情化的動(dòng)態(tài)管理來彌補(bǔ)基礎(chǔ)管理薄弱，人治大于法治的不太規(guī)范化的運(yùn)行機(jī)制已經(jīng)面臨著現(xiàn)實(shí)的諸多挑戰(zhàn)，直接體現(xiàn)在人力資源管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷管理、企業(yè)文化等方面存在的問題與困惑。 Maclaine (太古股份 )公司及Camberley 公司， 利豐行進(jìn)一步擴(kuò)展了其在歐洲及美國(guó)的客戶 ? 2000年并購 Colby 集團(tuán)控股公司 ? 在 80年代末， 利豐行即建立專門的風(fēng)險(xiǎn)基金， 進(jìn)行企業(yè)的購并與合作 China－ co Consulting 華彩咨詢 成功服裝生產(chǎn)商的案例 — 溢達(dá)集團(tuán) China－ co Consulting 華彩咨詢 ?溢達(dá)集團(tuán) — 從貿(mào)易商到紡織品及服裝生產(chǎn)商 1978 1980 2000 1999 1998 1979 1994 1995 溢達(dá)集團(tuán)成立 80年代，溢達(dá)主要進(jìn)行純貿(mào)易業(yè)務(wù)， 但利潤(rùn)率不斷下降 Marjorie Yang從美國(guó) 回香港接管溢達(dá) 在新疆建立合資農(nóng)場(chǎng)， 生產(chǎn)長(zhǎng)絨棉 銷售額 利潤(rùn) 6000萬美元 全球員工 46000人 在無錫建立其第一家服裝加工廠 在新疆購并建立獨(dú)資的紗廠， 紗的質(zhì)量列全球前5% 建立品牌 “派” 內(nèi)銷， 但不成功 在廣東高明累計(jì)的投資達(dá) 2億美元 1990 在廣東高明建立其第一個(gè)成衣加工及輔料生產(chǎn)基地 之后陸續(xù)購并了紗廠、 織布廠、印染廠 同時(shí)投資于毛里求斯斯里蘭卡及牙買加以取得配額 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?溢達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式是成為覆蓋全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的紡織品及服裝生產(chǎn)商 紡紗 棉花生產(chǎn) 織布 印染 輔料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 完善的貿(mào)易與售后服務(wù) 利潤(rùn)水平 管理方式 ？ 10% 6~7% 6~7% ？ 10% ? 各生產(chǎn)企業(yè)分別是利潤(rùn)中心， 各自對(duì)自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ? 前幾年各生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品全部能夠體內(nèi)消化， 但這兩年產(chǎn)量增長(zhǎng)很快，各生產(chǎn)企業(yè)紛紛建立內(nèi)銷渠道 ? 各企業(yè)不被強(qiáng)制一定使用集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)品， 如市場(chǎng)價(jià)格低可選用其他產(chǎn)品， 但如內(nèi)部企業(yè)有需求，則需優(yōu)先供應(yīng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè) China－ co Consulting 華彩咨詢 ?自九十年代，溢達(dá)進(jìn)入了快速增長(zhǎng)的時(shí)期 溢達(dá)的銷售額 [單位：億美元 ] 溢達(dá)的管理方式 1990 2000+25%. ? 市場(chǎng)營(yíng)銷及接單部門設(shè)在香港，另有極小部分人力資源管理人員在香港，現(xiàn)在香港共有人員約 100人 ? 銷售人員人均銷售額 450萬美元 ? 在美國(guó)及歐洲主要市場(chǎng)設(shè)有聯(lián)絡(luò)辦事機(jī)構(gòu) ? 工廠負(fù)責(zé)跟單、采購、質(zhì)檢，銷售人員并不具體負(fù)責(zé) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的適應(yīng)性模型分析 發(fā)展戰(zhàn)略 組織架構(gòu) ?職責(zé)清晰 ?層次明確 ?責(zé)權(quán)利對(duì)等 ?執(zhí)行力 ?快速反應(yīng)能力 營(yíng)銷管理 ?信息偵知能力 ?產(chǎn)業(yè)研究能力 ?渠道管控能力 ?快速響應(yīng)消費(fèi)者 ?高績(jī)效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì) 業(yè)務(wù)流程 ?高效暢通 ?計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系完備 人力資源 ?員工發(fā)展 ?選、育、用、留模塊功能齊全 ?優(yōu)秀人才及梯隊(duì) ?激勵(lì)約束機(jī)制健全 …… ?…… China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)的功能匹配分析 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 ?戰(zhàn)略思路清晰，但缺乏與之相配套子戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理措施 目 前 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 ?科學(xué)系統(tǒng)地戰(zhàn)略規(guī)劃 ?平衡計(jì)分卡（ BSC）導(dǎo)入 ?業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè) 將 來 組織架構(gòu) ?運(yùn)作較僵化 ?反應(yīng)速度遲緩 ?職責(zé)不清晰 ?管理層次不分明 ?執(zhí)行力較差 組織架構(gòu) ?營(yíng)銷研發(fā)與生產(chǎn)分立的啞鈴型架構(gòu) ?以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)化快速反應(yīng)能力 變革 China－ co Consulting 華彩咨詢 業(yè)務(wù)流程 ?業(yè)務(wù)流程模糊，運(yùn)行不暢通 目 前 業(yè)務(wù)流程 ?業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化、清晰 ?計(jì)劃、檢核、控制、反饋主流程暢通 將 來 人力資源管理 ?無人力資源戰(zhàn)略 ?人事管理 ?激勵(lì)約束機(jī)制不夠 ?優(yōu)秀人才缺乏，人才梯隊(duì)尚未搭建 人力資源管理 ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系建設(shè) ?選育用留四大模塊功能齊備 ?激勵(lì)約束機(jī)制健全 變革 洛茲集團(tuán)的功能匹配分析 China－ co Consulting 華彩咨詢 營(yíng)銷管理 ?系統(tǒng)的市場(chǎng)研究功能缺位 ?多品牌策略尚在探索和發(fā)展中 ?對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及消費(fèi)者需要變化的快速反應(yīng)能力較弱 目 前 營(yíng)銷管理 ?增強(qiáng)信息偵知能力 ?增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)研究能力 ?渠道管控變革 ?提高聚焦能力和快速反應(yīng)能力 將 來 研發(fā)管理 ?多品牌策略下的研發(fā)管理尚處初級(jí)階段 ?研發(fā)人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高 ?對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)力度不太夠 研發(fā)管理 ?新的研發(fā)管理體系建設(shè) ?引進(jìn)和培養(yǎng)高素質(zhì)的研發(fā)人才（團(tuán)隊(duì)） ?強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制 洛茲集團(tuán)的功能匹配分析 變革 China－ co Consulting 華彩咨詢 第四篇：洛茲的全面解決方案 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)的全面解決方案三步曲： – 以戰(zhàn)略思路為導(dǎo)向，梳理業(yè)務(wù)主流程，調(diào)整組織架構(gòu)、建設(shè)人力資源管理體系 – 導(dǎo)入 BSC和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) – 多品牌策略完善、細(xì)化及實(shí)施 組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源變革 BSC和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)導(dǎo)入 多品品牌策略完善、實(shí)施 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 研究項(xiàng)目 期 望 深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系 明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖 分析集團(tuán)組織架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力 深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力 梳理集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程 找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因 設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊 ，以及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力 規(guī)劃集團(tuán)的決策中心 、 投資中心 、 管理中心 、 利潤(rùn)中心和成本中心架構(gòu) 設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架 編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書 China－ co Consulting 華彩咨詢 研究項(xiàng)目 期 望 組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè) 與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn) 提高各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力 提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力 重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu) 根據(jù)洛茲集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略 建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績(jī)效、激勵(lì)等五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu) 協(xié)助高層制定集團(tuán)的人力資源發(fā)展規(guī)劃及各層級(jí)人才梯隊(duì)建設(shè)方案 洛茲集團(tuán)第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 研究項(xiàng)目 期 望 細(xì)化集團(tuán)績(jī)效管理方案及設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門，界定營(yíng)銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù) (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績(jī)效考核方法 各下屬公司、各部門的 KPI及權(quán)重提出建議 設(shè)計(jì)各部門的考核量表 實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保洛茲集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用 知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè) 加強(qiáng)集團(tuán)全員對(duì)此次變革的理解及支持 提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障 對(duì)一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)第一階段變革方案－－變革步驟 步驟一 項(xiàng) 目 規(guī) 劃 步驟二 集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷 步驟三 集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整 方案設(shè)計(jì) 步驟四 組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè) 步驟六 績(jī)效管理方案細(xì)化及 關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計(jì) 步驟七 知識(shí)轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化及管理環(huán)境建設(shè) 步驟八 項(xiàng)目結(jié)案 、 相關(guān)文件編寫 、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接 步驟五 集團(tuán)人力資源管理 體系框架設(shè)計(jì) China－ co Consulting 華彩咨詢 項(xiàng)目規(guī)劃 我們將與洛茲集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容： – 達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表； – 達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等； – 認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況； – 清晰了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素； 我們將協(xié)助公司建立一個(gè)項(xiàng)目決策委員會(huì) 。 提交： – 《 洛茲集團(tuán)咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè) 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷 在前期預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，有必要再次深入診斷洛茲目前的管理體系運(yùn)行情況。 在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部分提出調(diào)整方案，并設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司在 “ 管理硬件 ” 上能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。 我們的目標(biāo)： – 與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo) ， 對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整 。比如用考核之后對(duì)當(dāng)事人提出改善目標(biāo)及建議，職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬重心移向各部門關(guān)鍵技能等手法，促進(jìn)人力資源的發(fā)展。 我們的目標(biāo)： – 建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃 、 績(jī)效溝通 、 績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、 績(jī)效評(píng)價(jià) 、 績(jī)效診斷和輔導(dǎo) ， 五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門 ， 界定營(yíng)銷 、 管理 、 生產(chǎn) 、 技術(shù) (研發(fā) )、 后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé) 、 權(quán)限及績(jī)效考核方法； – 對(duì)集團(tuán)下屬公司 、 各部門的 KPI及權(quán)重提出建議； – 設(shè)計(jì)各部門的考核量表； – 實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保洛茲集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用。 提交： – 計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略 – 在計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略中指定的溝通方法及培訓(xùn)活動(dòng) China－ co Consulting 華彩咨詢 項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、手續(xù)工作規(guī)劃及整體項(xiàng)目交接 在整個(gè)此項(xiàng)目服務(wù)期截止前，華彩將提交項(xiàng)目手冊(cè)，并與公司相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。 提交： – 《 使用者手冊(cè) 》 – 按此項(xiàng)目需要編寫的材料 – 深化工作計(jì)劃及實(shí)施建議 – 深化的督導(dǎo)、檢核工作流程 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢的特點(diǎn) 華彩咨詢主張用咨詢的手法進(jìn)行企業(yè)管理 – 華彩咨詢提供的專業(yè)服務(wù)不僅是為客戶提供有效合適的解決方案，更是在服務(wù)過程中將咨詢公司這套思考問題、分析問題、解決問題以及實(shí)施變革的這種能力傳授給我們的客戶。華彩所承擔(dān)的顧問項(xiàng)目均以解決客戶的實(shí)際問題為特征和目的 華彩咨詢的特點(diǎn) China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介 華彩咨詢機(jī)構(gòu)是中國(guó)領(lǐng)先的以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行操作的管理咨詢機(jī)構(gòu)，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。目前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理方式、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。在突破復(fù)雜系統(tǒng)的過程中可能存在的最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜的唯一方式就是突變 China－ co Consulting 華彩咨詢 用四層級(jí)的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系 – 四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)