【正文】 牌 ? 產(chǎn)品包括成衣及耐用消費品 ? 在全球 37個國家建立了 64個辦事機構(gòu) ? 保證不斷搜尋價格更低而質(zhì)量更好的產(chǎn)品 ? 建立針對不同客戶進行服務(wù)的小型業(yè)務(wù)單元， 現(xiàn)共有 60個業(yè)務(wù)單元 ? 2000年營業(yè)額 32億美元，凈利 ? 全球有員工 4600人 經(jīng)營業(yè)務(wù) 環(huán)球網(wǎng)絡(luò) 管理模式 主要數(shù)據(jù) 利豐行 — 香港最大貿(mào)易公司 ? 業(yè)務(wù)單元完成客戶服務(wù)的所有流程， 在業(yè)務(wù)管理上如同一個個單獨的小企業(yè)， 擁有自主權(quán)， 激勵完全根據(jù)經(jīng)營業(yè)績 ? 公司總部控制財務(wù)， 資金由總部統(tǒng)一管理，信用證由總部批準(zhǔn)簽發(fā) ? 全球共有 350個客戶， 7500個供應(yīng)商 ? 2000年全年營業(yè)額增長 53%， 其中 32%來自原有業(yè)務(wù)增長， 21%為收購業(yè)務(wù)帶來的增長 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的業(yè)務(wù)模式 — 供應(yīng)鏈管理 縮短交期措施 降低成本措施 紡紗 訂單 成衣生產(chǎn) 運輸 織布 染整 輔料生產(chǎn) 時間 五周前 兩周 三周 ? 出運前五周確定所有訂單細(xì)節(jié) ? 基于長期的信任， 能夠預(yù)訂未染的紗 ? 預(yù)訂織布及染整的產(chǎn)能， 出運五周前確定織染的細(xì)節(jié) ? 定制輔料 ? 將面輔料同時運至工廠 ? 將訂單分給多家工廠同時生產(chǎn) ? 集裝箱不必等到全部裝滿出運而是順序去各家工廠裝箱， 滿載后運到客戶的配送中心 ? 在韓國購買價格低廉的紗 ? 把紗運到臺灣織染 ? 在大陸采購輔料 ? 把面輔料運到泰國生產(chǎn)成衣 ? 集裝箱到各工廠分批裝運， 滿箱后出運， 從而減少等待拼箱的成本 提高 ? 靈活性 ? 回應(yīng)速 度 ? 小批量生產(chǎn) ? 最小訂單量 不投資而通過控制工廠 30%~70%的產(chǎn)量， 達到控制又不使工廠完全依賴自己的目的 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的擴張模式 — 通過購并其他貿(mào)易公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速擴張 利豐行的年銷售額 [單位：億美元 ] 利豐行的主要并購活動 131718202332421995 1996 1997 1998 1999 2000 2001+22%. ? 1990年購買美國的企業(yè)工裝制造商 Cyrk 30%股份，1996年出售 ? 1995年購并英之杰采購服務(wù)公司，幫助利豐行擴大了在歐洲及美國的客戶群 ? 1999年購并 Swire amp。 Maclaine (太古股份 )公司及Camberley 公司， 利豐行進一步擴展了其在歐洲及美國的客戶 ? 2000年并購 Colby 集團控股公司 ? 在 80年代末， 利豐行即建立專門的風(fēng)險基金， 進行企業(yè)的購并與合作 China－ co Consulting 華彩咨詢 成功服裝生產(chǎn)商的案例 — 溢達集團 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?溢達集團 — 從貿(mào)易商到紡織品及服裝生產(chǎn)商 1978 1980 2000 1999 1998 1979 1994 1995 溢達集團成立 80年代，溢達主要進行純貿(mào)易業(yè)務(wù)， 但利潤率不斷下降 Marjorie Yang從美國 回香港接管溢達 在新疆建立合資農(nóng)場， 生產(chǎn)長絨棉 銷售額 利潤 6000萬美元 全球員工 46000人 在無錫建立其第一家服裝加工廠 在新疆購并建立獨資的紗廠， 紗的質(zhì)量列全球前5% 建立品牌 “派” 內(nèi)銷， 但不成功 在廣東高明累計的投資達 2億美元 1990 在廣東高明建立其第一個成衣加工及輔料生產(chǎn)基地 之后陸續(xù)購并了紗廠、 織布廠、印染廠 同時投資于毛里求斯斯里蘭卡及牙買加以取得配額 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?溢達集團的業(yè)務(wù)模式是成為覆蓋全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的紡織品及服裝生產(chǎn)商 紡紗 棉花生產(chǎn) 織布 印染 輔料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 完善的貿(mào)易與售后服務(wù) 利潤水平 管理方式 ？ 10% 6~7% 6~7% ？ 10% ? 各生產(chǎn)企業(yè)分別是利潤中心， 各自對自己的業(yè)績負(fù)責(zé) ? 前幾年各生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品全部能夠體內(nèi)消化， 但這兩年產(chǎn)量增長很快，各生產(chǎn)企業(yè)紛紛建立內(nèi)銷渠道 ? 各企業(yè)不被強制一定使用集團內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)品， 如市場價格低可選用其他產(chǎn)品， 但如內(nèi)部企業(yè)有需求，則需優(yōu)先供應(yīng)集團內(nèi)企業(yè) China－ co Consulting 華彩咨詢 ?自九十年代，溢達進入了快速增長的時期 溢達的銷售額 [單位：億美元 ] 溢達的管理方式 1990 2000+25%. ? 市場營銷及接單部門設(shè)在香港，另有極小部分人力資源管理人員在香港，現(xiàn)在香港共有人員約 100人 ? 銷售人員人均銷售額 450萬美元 ? 在美國及歐洲主要市場設(shè)有聯(lián)絡(luò)辦事機構(gòu) ? 工廠負(fù)責(zé)跟單、采購、質(zhì)檢，銷售人員并不具體負(fù)責(zé) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團實現(xiàn)戰(zhàn)略的適應(yīng)性模型分析 發(fā)展戰(zhàn)略 組織架構(gòu) ?職責(zé)清晰 ?層次明確 ?責(zé)權(quán)利對等 ?執(zhí)行力 ?快速反應(yīng)能力 營銷管理 ?信息偵知能力 ?產(chǎn)業(yè)研究能力 ?渠道管控能力 ?快速響應(yīng)消費者 ?高績效營銷團隊 業(yè)務(wù)流程 ?高效暢通 ?計劃、檢核、控制、反饋體系完備 人力資源 ?員工發(fā)展 ?選、育、用、留模塊功能齊全 ?優(yōu)秀人才及梯隊 ?激勵約束機制健全 …… ?…… China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團的功能匹配分析 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 ?戰(zhàn)略思路清晰，但缺乏與之相配套子戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理措施 目 前 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 ?科學(xué)系統(tǒng)地戰(zhàn)略規(guī)劃 ?平衡計分卡（ BSC）導(dǎo)入 ?業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè) 將 來 組織架構(gòu) ?運作較僵化 ?反應(yīng)速度遲緩 ?職責(zé)不清晰 ?管理層次不分明 ?執(zhí)行力較差 組織架構(gòu) ?營銷研發(fā)與生產(chǎn)分立的啞鈴型架構(gòu) ?以市場為導(dǎo)向，強化快速反應(yīng)能力 變革 China－ co Consulting 華彩咨詢 業(yè)務(wù)流程 ?業(yè)務(wù)流程模糊，運行不暢通 目 前 業(yè)務(wù)流程 ?業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化、清晰 ?計劃、檢核、控制、反饋主流程暢通 將 來 人力資源管理 ?無人力資源戰(zhàn)略 ?人事管理 ?激勵約束機制不夠 ?優(yōu)秀人才缺乏，人才梯隊尚未搭建 人力資源管理 ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系建設(shè) ?選育用留四大模塊功能齊備 ?激勵約束機制健全 變革 洛茲集團的功能匹配分析 China－ co Consulting 華彩咨詢 營銷管理 ?系統(tǒng)的市場研究功能缺位 ?多品牌策略尚在探索和發(fā)展中 ?對市場競爭及消費者需要變化的快速反應(yīng)能力較弱 目 前 營銷管理 ?增強信息偵知能力 ?增強產(chǎn)業(yè)研究能力 ?渠道管控變革 ?提高聚焦能力和快速反應(yīng)能力 將 來 研發(fā)管理 ?多品牌策略下的研發(fā)管理尚處初級階段 ?研發(fā)人員素質(zhì)有待進一步提高 ?對研發(fā)人員的激勵力度不太夠 研發(fā)管理 ?新的研發(fā)管理體系建設(shè) ?引進和培養(yǎng)高素質(zhì)的研發(fā)人才（團隊） ?強化激勵機制 洛茲集團的功能匹配分析 變革 China－ co Consulting 華彩咨詢 第四篇：洛茲的全面解決方案 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團的全面解決方案三步曲： – 以戰(zhàn)略思路為導(dǎo)向，梳理業(yè)務(wù)主流程，調(diào)整組織架構(gòu)、建設(shè)人力資源管理體系 – 導(dǎo)入 BSC和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) – 多品牌策略完善、細(xì)化及實施 組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源變革 BSC和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)導(dǎo)入 多品品牌策略完善、實施 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 研究項目 期 望 深入診斷集團現(xiàn)行管理體系 明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖 分析集團組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力 深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力 梳理集團核心業(yè)務(wù)流程 找出集團在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因 設(shè)計集團組織架構(gòu)調(diào)整方案 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊 ，以及對戰(zhàn)略的支撐能力 規(guī)劃集團的決策中心 、 投資中心 、 管理中心 、 利潤中心和成本中心架構(gòu) 設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架 編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書 China－ co Consulting 華彩咨詢 研究項目 期 望 組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè) 與集團高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn) 提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力 提高集團高中層的團隊精神和協(xié)作能力 重組集團人力資源管理體系架構(gòu) 根據(jù)洛茲集團的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略 建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu) 協(xié)助高層制定集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃及各層級人才梯隊建設(shè)方案 洛茲集團第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團第一階段變革方案－－具體目標(biāo)與期望 研究項目 期 望 細(xì)化集團績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 建立總體方針指導(dǎo)下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù) (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法 各下屬公司、各部門的 KPI及權(quán)重提出建議 設(shè)計各部門的考核量表 實施方案的培訓(xùn)，確保洛茲集團高中層干部能理解運用 知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè) 加強集團全員對此次變革的理解及支持 提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障 對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進行補充 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團第一階段變革方案－－變革步驟 步驟一 項 目 規(guī) 劃 步驟二 集團現(xiàn)行管理體系深入診斷 步驟三 集團組織架構(gòu)調(diào)整 方案設(shè)計 步驟四 組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè) 步驟六 績效管理方案細(xì)化及 關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計 步驟七 知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強化及管理環(huán)境建設(shè) 步驟八 項目結(jié)案 、 相關(guān)文件編寫 、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接 步驟五 集團人力資源管理 體系框架設(shè)計 China－ co Consulting 華彩咨詢 項目規(guī)劃 我們將與洛茲集團高管層討論以下內(nèi)容： – 達成咨詢項目的研究范圍、進度時間表； – 達成咨詢項目方法的形式、內(nèi)容、后勤等； – 認(rèn)識集團現(xiàn)階段的運作情況； – 清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素； 我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會 。 決委會內(nèi)應(yīng)包括集團高管層和專職代表 ， 這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員 。 決委會與華彩公司的顧問緊密合作 ， 參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計與實施 ， 并且接收報告 ， 提供意見 ， 協(xié)助該項目工作進度的溝通 ， 幫助我們深入了解洛茲的文化及歷史背景 。 我們的目標(biāo)： – 清晰了解該項目的目的及期望； – 明確雙方角色和階段內(nèi)容； – 確定分工和溝通方式； – 組成一個項目工作小組 。 提交： – 《 洛茲集團咨詢項目操作手冊 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團現(xiàn)行管理體系深入診斷