【正文】 – 物理架構與心理架構調整并舉 – 認識論 、 方法論 、 變革方案 – 分階段 、 里程碑 、 積跬步以至千里 – 內(nèi)腦＋外腦＝成功的解決方案 – 帶出一支內(nèi)部咨詢顧問 華彩所承擔的顧問項目均以解決客戶的實際問題為中心 ， 時間從三個月到五個月不等 ，大多數(shù)項目至少由一名資深咨詢顧問領導的顧問小組負責 ， 每組三到六名專業(yè)顧問組成 以下是一般客戶與本公司建立業(yè)務聯(lián)系的過程： 初步討論界定問題及研究可行方案 – 收集相關問題 、 資料 、 。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導戰(zhàn)略 用知識管理、成長管理改造人力資源管理 – 企業(yè)真正的發(fā)展是把個人目標與組織目標相統(tǒng)一，給員工提供成長所需的技能，如授權、知識等來進行成長管理。因此必須利用穿透性思考來認識企業(yè)的系統(tǒng)。 用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力 – 華彩咨詢機構主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的基礎上 —— 企業(yè)會思考和聰明的決策，能夠從運作中總結經(jīng)驗、知識。獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠程曲線管理和 SDA管理模式 等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。華彩咨詢機構由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。同樣，我們期望客戶能夠以領導的姿態(tài)積極投入，共同設計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成 – 華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟回報，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學的思維方法。因此華彩咨詢在從業(yè)以來一直堅持為客戶提供雙重價值的服務—— 企業(yè)內(nèi)部顧問的教練 華彩咨詢優(yōu)化的咨詢服務價值鏈是成功的保障 – 華彩咨詢的專業(yè)服務不僅僅是為客戶帶來先進、合用的管理思想與管理技術、解決方案，更注重在服務的過程中做好客戶需求管理與客戶期望值管理，作為一個專業(yè)服務公司，重視在服務過程中每一個環(huán)節(jié)及細節(jié)的把握，充分與客戶互動，在整個服務中與客戶融為一體，合力推動變革，不僅在專業(yè)解決方案上，更在服務過程中為客戶提供優(yōu)質的服務，從而使項目成功、客戶滿意 華彩咨詢 —— 績效管理與組織智商專家 – 華彩咨詢的追求是透過組織智商技術的推廣及應用最大程度提高企業(yè)的經(jīng)營績效，新世紀，組織智商的推廣與應用，將革命性的改變企業(yè)的運作機制 —— 使每一個企業(yè)做到能聰明思考、決策、行動的能力，將成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)競爭的核心能力 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢 —— 中國企業(yè)問題咨詢專家 – 生于本土，發(fā)展于本土 —— 華彩咨詢擁有 6年的中國企業(yè)咨詢服務經(jīng)驗，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思考的修煉伙伴 – 華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。 我們的目標： – 完成使用者手冊 ， 以助行政需要及參考； – 交接所有與此項目相關的文件； – 確定后續(xù)工作計劃； – 將工作進行整體交接 。 事實上深化工作是華彩提供的行進管理理念、管理方法在公司中生根發(fā)芽的保障。 我們的目標： – 加強集團全員對此次變革的理解及支持； – 提高領導干部變革管理能力 ， 用以保障； – 對一些在操作之前欠考慮的相關環(huán)節(jié)進行補充 。 提交： – 《 洛茲集團各部門績效管理細化建議 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 知識轉移及管理環(huán)境建設 此步驟應是貫穿在前六個步驟中，在此次組織架構調整與人力資源管理體系的變革過程中，我們強調管理環(huán)境的改善，以減少員工面對變革必然產(chǎn)生的逆反心態(tài)，使員工認知到此次變革的真實作用。 我們將為洛茲集團相關人員安排一次 KPI設計的培訓，然后我們將邀請有關人員一同設計洛茲集團的 KPI，并向決策層提交初步結果。 我們的目標： – 根據(jù)洛茲集團的實際情況，在人力資源管理體系構建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略； – 建立總體方針指導下的需要管理 、 招募甄選 、 發(fā)展與教育培訓管理 、 薪酬－績效、 激勵等五個子模塊組成的整體架構； – 協(xié)助高層制定集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃及各層級人才梯隊建設方案； 提交： – 《 洛茲集團人力資源架構重組建議書 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團績效管理細化與關鍵業(yè)績指標設計 在此步驟我們將基于集團的發(fā)展遠景及戰(zhàn)略目標設計一套 KPI體系，該體系將財務測評指標及非財務測評指標相結合，通過該體系的建立，能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉化為具體的目標和測評指標，以便多角度監(jiān)測影響企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素。堅持把發(fā)展員工作為人力資源管理的重心，而將考核及薪酬管理作為推動人力資源整體素質上一個臺階的導向器。 – 提供總裁修煉 、 高中層管理管理技能培訓； – 提高各級管理者的領導力； – 提高集團高中層的團隊精神和管理能力。 在此步驟中，我們還將對集團高中層干部進行 《 總裁修煉 》 、 《 管理者技能培訓 》 等系列課程培訓，解疑洛茲干部在管理工作中的困惑和難題，提高高中層干部的領導力。 我們的目標： – 以戰(zhàn)略為導向 ， 與高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構的利弊 ， 以及對戰(zhàn)略的支撐能力； – 設計新的組織架構和控制體系框架； – 編制中高層關鍵崗位的職務說明書 。 提交： – 《 洛茲集團現(xiàn)行管理體系診斷報告 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團組織架構調整方案設計 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要組織架構與之適應，這樣才能使公司具有使 “ 管理軟件 ” （戰(zhàn)略意圖、管理思想等公司靈魂）發(fā)揮出高效益的堅實載體。 在本步驟中，我們將通過 “ 問卷調查 ” 、 “ 1對 1精致訪談 ” 、集體訪談、專題研討會、流程分析會等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構、管理體制、方法和措施，對公司的整體運行現(xiàn)狀有個較為全面深刻的把握。 我們的目標： – 清晰了解該項目的目的及期望； – 明確雙方角色和階段內(nèi)容； – 確定分工和溝通方式； – 組成一個項目工作小組 。 決委會內(nèi)應包括集團高管層和專職代表 ， 這個委員會亦是第一批接受技術轉移的工作人員 。 洛茲集團初步調研總結 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團目前問題總結： – 公司運行機制： 靠人治而不是科學高效的現(xiàn)代管理機制運行 靠行政命令、個人權威、人際關系、管理制度共同作用達到管理的目標，但這樣做的管理效率較低，牽制了領導者大量精力和注意力，同時管理基礎也無法形成 表面高效的管理背后是一撥一轉，不撥不轉的被動組織 老總全盤掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面 – 核心表象問題： 在人力資源管理上，沒有規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理有名無實，仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，因此在選、育、用、留這人力資源管理四大主要功能模塊發(fā)揮不出應有的功效，激勵約束機制不夠，人才梯隊形成不起來，對發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力薄弱 在組織架構上，目前組織架構僵化，尚未搭建起與發(fā)展戰(zhàn)略相適應，能夠快速響應市場變化的靈捷彈性的組織架構形式，系統(tǒng)的市場研究功能缺位，計劃、執(zhí)行、檢核、反聵核心業(yè)務流程運行不暢，以致于執(zhí)行力與快速反應能力較弱 在企業(yè)文化上，高層宣導與員工認同上差距較大，核心價值觀尚未在公司內(nèi)形成普遍共識，等、靠、要的思維慣性較重，在工作上缺乏應的積極性、主動性和創(chuàng)造性，民企大鍋飯的現(xiàn)象較突出 …… 洛茲集團初步調研總結 China－ co Consulting 華彩咨詢 第三篇：洛茲的發(fā)展之道探析 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團可選擇的發(fā)展之路 產(chǎn)業(yè)鏈一條龍發(fā)展 溢達 華源 多品牌啞鈴型發(fā)展 NIKE DUNHALL LV CD 虛擬 運作 利豐行 外貿(mào)公司 洛茲的使命和愿景 China－ co Consulting 華彩咨詢 成功中間商的案例 — 利豐行 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行是香港最大的一家貿(mào)易公司 ? 提供從產(chǎn)品設計， 制樣直到運輸?shù)囊徽臼椒? ? 成衣業(yè)務不投資于任何生產(chǎn)能力， 而是進行跨國的供應鏈管理， 甚至包括向工廠派駐生產(chǎn)管理人員 ? 建立強大的服務品牌 ? 產(chǎn)品包括成衣及耐用消費品 ? 在全球 37個國家建立了 64個辦事機構 ? 保證不斷搜尋價格更低而質量更好的產(chǎn)品 ? 建立針對不同客戶進行服務的小型業(yè)務單元， 現(xiàn)共有 60個業(yè)務單元 ? 2000年營業(yè)額 32億美元，凈利 ? 全球有員工 4600人 經(jīng)營業(yè)務 環(huán)球網(wǎng)絡 管理模式 主要數(shù)據(jù) 利豐行 — 香港最大貿(mào)易公司 ? 業(yè)務單元完成客戶服務的所有流程， 在業(yè)務管理上如同一個個單獨的小企業(yè)， 擁有自主權， 激勵完全根據(jù)經(jīng)營業(yè)績 ? 公司總部控制財務， 資金由總部統(tǒng)一管理，信用證由總部批準簽發(fā) ? 全球共有 350個客戶， 7500個供應商 ? 2000年全年營業(yè)額增長 53%， 其中 32%來自原有業(yè)務增長， 21%為收購業(yè)務帶來的增長 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的業(yè)務模式 — 供應鏈管理 縮短交期措施 降低成本措施 紡紗 訂單 成衣生產(chǎn) 運輸 織布 染整 輔料生產(chǎn) 時間 五周前 兩周 三周 ? 出運前五周確定所有訂單細節(jié) ? 基于長期的信任， 能夠預訂未染的紗 ? 預訂織布及染整的產(chǎn)能， 出運五周前確定織染的細節(jié) ? 定制輔料 ? 將面輔料同時運至工廠 ? 將訂單分給多家工廠同時生產(chǎn) ? 集裝箱不必等到全部裝滿出運而是順序去各家工廠裝箱， 滿載后運到客戶的配送中心 ? 在韓國購買價格低廉的紗 ? 把紗運到臺灣織染 ? 在大陸采購輔料 ? 把面輔料運到泰國生產(chǎn)成衣 ? 集裝箱到各工廠分批裝運， 滿箱后出運， 從而減少等待拼箱的成本 提高 ? 靈活性 ? 回應速 度 ? 小批量生產(chǎn) ? 最小訂單量 不投資而通過控制工廠 30%~70%的產(chǎn)量， 達到控制又不使工廠完全依賴自己的目的 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的擴張模式 — 通過購并其他貿(mào)易公司實現(xiàn)業(yè)務快速擴張 利豐行的年銷售額 [單位：億美元 ] 利豐行的主要并購活動 131718202332421995 1996 1997 1998 1999 2000 2001+22%. ? 1990年購買美國的企業(yè)工裝制造商 Cyrk 30%股份，1996年出售 ? 1995年購并英之杰采購服務公司，幫助利豐行擴大了在歐洲及美國的客戶群 ? 1999年購并 Swire amp。 – 可以說 ， 老總們憑藉其個人權威 、 領導魅力以及卓越的經(jīng)營意識 ， 把洛茲集團強推到了今天這樣一個很高的高度 ， 就火車一樣 ， 如果只是要提速 20%甚至 50%，做好保養(yǎng)檢修 ， 加加馬力就行了 ， 而要提速一倍 ， 則必須把整條鐵軌都更新掉 ，從基礎上進行變革 。 洛茲集團的成功因素： ? 老總卓越的經(jīng)營意識與魅力 ? 戰(zhàn)略思考清晰 ? 多品牌策略 ? 多元化發(fā)展 ? 核心團隊凝聚力強 ? 控制有力 洛茲集團初步調研總結 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團調研的總體結論： – 洛茲集團是在一個具有強烈開拓創(chuàng)新精神、學習能力和鮮明領導魅力的家族兄弟為核心的領導層的創(chuàng)始帶領下，本著先他人受益再自己受益、淡化家族氛圍的開放心態(tài)，銳意進取，從嚴治軍，誠信經(jīng)營，從一個村辦小廠迅速發(fā)展成為擁有國際品牌、朝氣蓬勃的中國服裝行業(yè)新生力量。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當前發(fā)展影響的時候。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟舞臺。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對洛茲集團高層普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關人員訪談來進行印證對照。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了洛茲集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于洛茲集團特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領導風格而產(chǎn)生的非常個性的問題。