客戶關(guān)系管理培訓(xùn)教材(ppt 36頁(yè))-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 人并不是都想要同一種車。 目錄 通過(guò)分析本案例，闡述通用汽車成功的秘訣是什么？ 問(wèn)題： 目錄 客戶 不僅指購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，還包括公司內(nèi)部員工、供應(yīng)商、合作伙伴、股東、債權(quán) 人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他利 益相關(guān)者等。如果一名客戶撥打了惠而浦（ Whirlpool）公司的購(gòu)物服務(wù)專線，那么，電話就會(huì)自動(dòng)接通與該客戶上一次通過(guò)話的營(yíng)業(yè)員，從而使該客戶感到這家公司 800名員工中有自己的私人關(guān)系，產(chǎn)生一種親切感。而消費(fèi)者則是針對(duì)個(gè)體而言的，他們處于比較分散的狀態(tài) 。而消費(fèi)者與企業(yè)的關(guān)系相對(duì)比較簡(jiǎn)單，即使企業(yè)知道消費(fèi)者是誰(shuí)，也不一定與其發(fā)生進(jìn)一步的聯(lián)系 。研究結(jié)果符合典型的 80/20原則：大約 19%的客戶產(chǎn)生了 90%的利潤(rùn)，另外 81%的客戶的主要特點(diǎn)是，他們大多數(shù)支票賬戶的平均結(jié)余都不到 250美元，但他們卻寫了許多支票。顯然，并不是所有的客戶都不好。因此銀行想辦法限制沒(méi)利可圖的客戶。這就是喬 吉拉德說(shuō)得好：“你只要趕走一個(gè)客戶，就等于趕走了潛在的 250個(gè)客戶。仔細(xì)聽(tīng)完黃女士的想法和要求后，段先生陪她參觀并仔細(xì)地介紹了不同型號(hào)別克轎車的性能，有時(shí)還上車進(jìn)行示范，請(qǐng)黃女士體驗(yàn)。 知 識(shí) 鏈 接 目錄 滿足客戶需求，提升客戶的滿意度 約定提車的那一天，正好是中秋節(jié)。短短的一段路，竟走了近兩個(gè)小時(shí)，到黃女士家時(shí)已經(jīng)是晚上六點(diǎn)半了。黃女士逢人便說(shuō)： “ 別克車好，銷售服務(wù)更好！ ” 知 識(shí) 鏈 接 目錄 客戶價(jià)值（ customer value）是 20世紀(jì) 90年代以來(lái)西方營(yíng)銷學(xué)者和企業(yè)經(jīng)理人員共同關(guān)注的焦點(diǎn)，并被看做是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。在施樂(lè)打印機(jī)和復(fù)印機(jī)的核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，因?yàn)楣镜墓什阶苑?，已?jīng)喪失了很多市場(chǎng)份額。施樂(lè)公司最初是利用 出租復(fù)印機(jī)，靠出售色帶和復(fù)印紙來(lái)賺取利潤(rùn)。 目錄 戶保持的影響 。戴爾沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有客戶關(guān)系。因?yàn)樗私獾奖本╇娦诺囊晃活I(lǐng)導(dǎo)要坐飛機(jī)從北京到南京出差，所以他買了同樣一個(gè)航班的飛機(jī)票，然后想辦法坐在那位領(lǐng)導(dǎo)的旁邊。那位領(lǐng)導(dǎo)下飛機(jī)的時(shí)候，留下一句話： “小伙子，我兩天以后回北京，有時(shí)間你打電話給我。這是怎么形成的？以楊元慶為首的領(lǐng)導(dǎo)班子花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間作了深刻的調(diào)查和分析，最后的結(jié)論認(rèn)為，在 PC領(lǐng)域里面客戶分成兩類，一類稱為關(guān)系型客戶，一類稱為交易型客戶。另一類為交易型客戶，交易型客戶主要就是聯(lián)想的銷售渠道、代理 商，而他們的客戶最后是廣大的個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)就根據(jù)這個(gè)進(jìn) 行大規(guī)模的變革：從研發(fā)開(kāi)始，到供應(yīng)鏈體系的每個(gè)環(huán)節(jié)以及銷售和服務(wù)，形成了為 兩種不同客戶服務(wù)的體系。 小案例 聯(lián)想集團(tuán)的市場(chǎng)內(nèi)部變革 目錄 2. 1. 是從客戶的角度出發(fā)，進(jìn)行換位思考
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