某公司全面預(yù)算管理項(xiàng)目-預(yù)覽頁
【正文】 董事會(huì) 2）預(yù)算的編制 33 ? 匯總 由公司預(yù)算管理辦公室對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算進(jìn)行匯總 ? 審批 ? 預(yù)算審批的決策權(quán)在董事會(huì) ? 預(yù)算管理辦公室除匯總職能外，還應(yīng)有技術(shù)審核的職能 ? 在不影響公司總目標(biāo)的前提下，可以通過協(xié)商與溝通合理協(xié)調(diào)各部門的分預(yù)算。 預(yù)算與計(jì)劃 4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng) 11 預(yù)算與預(yù)測(cè) ?預(yù)測(cè)是以科學(xué)為依據(jù)，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的理性預(yù)期 ?預(yù)算就是基于預(yù)測(cè)提出的對(duì)策性方案、計(jì)劃的數(shù)量表述，它對(duì)未來收入、現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)期量化。 ? 這種管理將企業(yè)視為一個(gè)整體，在目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略的指引和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)導(dǎo)向下，使得多層代理框架和企業(yè)團(tuán)隊(duì)相協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策與管理行為和企業(yè)行動(dòng)相一致。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 ? 預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé) 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 ? 全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排 ? 全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范 ? 全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象 ? 全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程 6 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 生產(chǎn)日程 長(zhǎng)期 35年 每年 每季 每天 預(yù)算管理概述 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 7 整體性 將企業(yè)內(nèi)部各種計(jì)劃 結(jié)成一個(gè)整體 適時(shí)性 預(yù)算應(yīng)適應(yīng)動(dòng)態(tài)的管理環(huán)境 規(guī)范性 通過預(yù)算統(tǒng)一編制， 規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng) 責(zé)任性 每個(gè)員工的職責(zé)范圍及相互關(guān)系都有明確的規(guī)定，并且各個(gè)責(zé)任中心是按可控原則劃分的 參與性 在預(yù)算制定過程中，全員參與，以確立切合實(shí)際的目標(biāo) 特性 1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述 8 ?為什么要構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)？ ? 現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過程集成化管理。提供了一個(gè)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)。 投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任 利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任 成本中心：成本及各成本項(xiàng)目責(zé)任 費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及其子項(xiàng)目責(zé)任 ? 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任中心的努力可以達(dá)成的各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。 ? 財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對(duì)上述責(zé)任部門 /經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。 ４）差異分析與調(diào)整 46 ?預(yù)算考核的意義 ?考核的依據(jù) ?考核的周期 ?考核指標(biāo)的確定 ５）考核與評(píng)價(jià) 47 預(yù)算差異與績(jī)效差距的關(guān)系： 實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo) 、 歷史水平的差異 ?考核的意義 為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就是考核。 ? 預(yù)算考核一般以季度 、 半年度和年度為周期 。 ?考核的指標(biāo)的確定 ５）考核與評(píng)價(jià) 51 6）總預(yù)算流程及流程說明講解 、匯總與審批 ?總預(yù)算流程及流程說明 52 目 錄 預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用 全面預(yù)算管理系統(tǒng) 全面預(yù)算管理程序 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善 53 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善 54 的十大 基本原則 1) 一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 全部納入預(yù)算管理 ， 做到全員參與 、 全面覆蓋 、 全程監(jiān)控； 2) 劃分可控與不可控范圍 并將不可控因素列入預(yù)算； 3) 自上而下和自下而上相結(jié)合； 4) 量入為出和量出為入相結(jié)合； 5) 增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重； 6) 堅(jiān)持收支兩條線； 7) 預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合； 8) 事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)相結(jié)合； 9) 柔性控制與剛性控制相結(jié)合； 10) 實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。 6) 投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級(jí)審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級(jí)監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系； 7) 必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理 ；實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫龋? 8) 劃分收入、成本、利潤(rùn)、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)建立“兩級(jí)核算”體系； 9) 財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值評(píng)估與管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)； 10) 逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際跨國(guó)公司的 “標(biāo)竿管理”和“零基預(yù)算”； 56
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