【正文】 和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持 續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題： 漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 解得不多，關(guān)心得不夠？ 大。一般情況下，此舉不妥。（ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。（ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 答： 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。具體來說，要求企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。問題二：你對(duì)于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？答： 陳偉虹的當(dāng)務(wù) 之急先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。就目標(biāo)的激勵(lì)性而言，目標(biāo)制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。（二）目標(biāo)確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變原則。 確立計(jì)劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目標(biāo)之間應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。 目標(biāo)確立要體現(xiàn)權(quán)變原則。 組織目標(biāo)的確定首先要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料，對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評(píng)價(jià)組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標(biāo)的依據(jù)。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。吳氏目標(biāo)管理方法具備如下特點(diǎn)： 裕隆公司結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派，創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”方法。上下級(jí)共同參與目標(biāo)制定，員工既是目 標(biāo)制定者也是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者，突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。 吳氏目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性，看重成員在制定實(shí)施目標(biāo)過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標(biāo)管理是一種內(nèi)在激勵(lì)。從激勵(lì)理論看，這種參與分配的措施屬于激勵(lì)因素。這些保健因素的實(shí)施，有助于消除員工不滿情緒。答：（一）對(duì)組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實(shí)效性、計(jì)劃性、針對(duì)性原則 實(shí)效性， 即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實(shí)際需求。培訓(xùn)有助于實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（ 2）針對(duì)不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。 。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。以后根據(jù)用人之長選擇員工。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人 員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。 案例 25 例（ 十 ）美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大 的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心。 ④ 擴(kuò)大工廠。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。合理化建議是參與管理的 一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素。（ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ （ 1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才 吸引機(jī)制。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。 （ 2）方案的分析： 方案一：利：可利用原 有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。 Ⅲ ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。 案例 29：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為問題： ?變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。 2 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。 案例 30：賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 賈廠長 版本二 答案 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？ 答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 王廠長 實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（ C ）。9 型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ?答： 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終雙方 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。顯然，水能載舟，亦能覆舟。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。（ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：（ 1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（ 4）對(duì)一個(gè)普通員工。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ B ） 性決策 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。（ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力 、 分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競爭對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。同時(shí)，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用 ，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使 消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密 案例 39：年度銷售計(jì)劃是如何制定的（課本 P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容） 答 :選 C 首先，按照計(jì)劃工作的程序 （見 P74） 來科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。 答：屬于內(nèi)部審計(jì)。 漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤 呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。 B. 人際技能和技術(shù)技能 案例42：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答： 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。 你認(rèn)為波音公司請外 部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。（需要略展開） 案例 4達(dá)沃斯“籌委會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考 。 2. 張主任上任之后建立了怎樣的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制定了一個(gè)溝通機(jī)制如下圖所示 ：對(duì)管理者來說，溝通非常重要。拿本案例來說如果劉主任能夠充分利用信息反饋回路及時(shí)了解信息接受者的接受效果，則會(huì)減少這些問題的發(fā)生頻率和程度。 答：第一，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。然而作為這么大型的國際會(huì)議的實(shí)施管理者是要對(duì)所有工作負(fù)全部責(zé)任的，劉主任不研究工作，各工作組就更不著急，最后就造成了各組對(duì)讓路先生關(guān)于工作的回答都是“請示劉主任”和“不知道”。張主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 9， 9 型，即理想式領(lǐng)導(dǎo)者?！边@種授權(quán)的方 法，一來讓團(tuán)隊(duì)成員感到張主任對(duì)他們的信任；二來表達(dá)了其授權(quán)不是完全的推卸責(zé)任，從而在團(tuán)隊(duì)里樹立了領(lǐng)導(dǎo)者的良好形象、明確了團(tuán)隊(duì)的具體的工作目標(biāo)。在本案例中，張主任表現(xiàn)出了很強(qiáng)的溝通協(xié) 調(diào)能力：作為中方負(fù)責(zé)人他懂得識(shí)人用人，在客戶、團(tuán)隊(duì)和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”，很好的運(yùn)用談判來消除溝通障礙的原則和技巧，去面對(duì)會(huì)議籌備中的各種問題。在案例中，翻譯小李的工作能力分別在劉主任和張主任那里得到了不同的對(duì)待。改革措施拋棄了公司以前“公車公營”的“大鍋飯”體制，建立了“公車私營”的新體制。進(jìn)而產(chǎn)生的不良后果表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面乘客對(duì)公交服務(wù)不滿意，承包者在日常的運(yùn)營中以追求收入為目的，見客