【正文】 事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以大大節(jié)省成本，但是個人認(rèn)為這次并購不屬于低成本擴張。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤 集團(tuán)強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有 時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。 2．什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）？ 利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。 華潤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。 第三章 《華潤集團(tuán)及其“ 6S”管理體系》案例要點提示： 1．華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。財務(wù)管錢 —— 通過對企業(yè)價值運作的管理實現(xiàn)對物質(zhì)實體的管理；會計管賬 —— 對企業(yè)價值運作的信息進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團(tuán)財務(wù)管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范工作。 （ 3）職責(zé)劃分 第一層的主要職責(zé)是： 要使“ M”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個由若干大權(quán)在握的高級主管及大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 財務(wù)管理體制？ 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。實現(xiàn)事業(yè)部意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營管理權(quán)。 雷德 — 斯隆在 1923年接管通用公司后，進(jìn)行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統(tǒng)一指揮，又有各部門活力的有機整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費者為導(dǎo)向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過對各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造 “安全、放心、健康 ”食品產(chǎn)業(yè)鏈。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢； （ 2）降低成本。如房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的同時，還從事酒店服務(wù)業(yè)。同時，中糧集團(tuán)利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價機制，完善資源配置體系、管理架構(gòu)和運行機制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。 中糧的前身 —— 華北對外貿(mào)易公司在天津成立，內(nèi)外貿(mào)兼營?！镀髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》案例分析題匯總 第一章 《中國糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略》案例要點提示： ，了解中國糧油集團(tuán)的形成與發(fā)展的歷史沿革，并畫出截止目前的中國糧油集團(tuán)組織框架圖。作為投資控股企業(yè)，中糧有效利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國《財富》雜志全球企業(yè) 500強，居中國食品工業(yè)百強之首。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城 Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽 保險農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場聲譽。 相關(guān)多元化是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為： （ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。 “從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？ 中國糧油集團(tuán)將打造一個 “從田間到 餐桌 ”全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。 （ 1）通用汽車采用了事業(yè)部制，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” 。（ 2）權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。作為一個變種，集團(tuán)總部還可以將事業(yè)部進(jìn)行細(xì)劃分拆為，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU），而在戰(zhàn)略經(jīng)營單位之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司，此時的子公司或?qū)O公司只承擔(dān)產(chǎn)品制造（工廠）的功能。在 M型結(jié)構(gòu)中，總 部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部（見教材圖 24），然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。 第三層：基層職能單位財務(wù)核算組（崗位） —— 通用公司三級財務(wù)管理機構(gòu)。與這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財務(wù)部設(shè)立包括財務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費用管理、資產(chǎn)稅政管理、財務(wù)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、會計核算和內(nèi)部審計在內(nèi)的財務(wù)管理機構(gòu)。以發(fā)揮財務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。因此，我們對它的功能定位是提供制定或修訂各項控制指標(biāo)（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動的原始財務(wù)記錄和差異反饋。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤 集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式 上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營能力的好方法。 6S管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。 第四章 《聯(lián)想收購 IBM 個人電腦業(yè)務(wù)》案例要點提示： 1．你認(rèn)為該公司是否是低成本擴張？請依據(jù)財務(wù)原理對 IBM PC 事業(yè)部價值評估進(jìn)行評價？如何看待估值與 成交價之間的差異？ 低成本擴張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實現(xiàn)擴張。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則： （ 1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險特征的公司為參照；（ 2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率；（ 3）以最近 10 個或 20 個交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。 實現(xiàn)每年 2億的經(jīng)營盈利困難重重。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略較為合理，主要是： （ 1）合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例，在一定程度上控制財務(wù)風(fēng)險。在這次并購的國際融資構(gòu)成中，三家國際投資公司將斥資 億美元認(rèn)購聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。 （ 4）選擇專業(yè)的融資代理人，確保并購融資方案的成功實施。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。 5．你如何評價這 次并購？市場是如何對該并購作出反映的（并購公告時和 2020 財年年報公布后或更長時期）？ 如前所述，個人認(rèn)為就并購成交價來看，表面上還可以，但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費和債務(wù)，并購成交價還是偏高；但從并購 IBMPC事業(yè)部主要看重的是 IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道來看，不失為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際市場，謀求跨國發(fā)展并躋身世界 500強的一條捷徑。 第四章補充案例： 互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線（ AOL）與傳媒巨人時代華納（ Time Warner）在 2020年 1月 10日宣布了合并計劃。合并后原美國在線的股東將持有新公司 55%的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司 45%的股票。 AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來 最大的一起并購案。 （ 2）優(yōu)缺點如下： 優(yōu)點：可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金大量流出，從而使并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo) 準(zhǔn)：（ 1）符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（ 2）并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；（ 3）與資源和管理能力匹配等。 （ 3）用股票對價方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。 TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。現(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本 呈同趨勢變動。僅有的一次變動在 1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。值得注意的是，公司在2020年通過股權(quán)融資 大幅削減長期債務(wù)，為 2020年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。 要點提示： 1. 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù) “決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。二是母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。 分析其原因有兩個方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。 第六章 《玉柴股份實施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例》要點提示 1．如何理解全面預(yù)算的基本概念？ 全面預(yù)算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。 作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。通過預(yù)算指標(biāo)明確各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任，通過有效激勵形成自 我約束機制；三是全程性。 從該公司的預(yù)算管理情況看，在預(yù)算指標(biāo)選取上定位“做大”還是“做強”尚不夠明確，以致對預(yù)算管理的邊界，即“重點業(yè)務(wù)、重點單位”的確定不夠具體，重點管理領(lǐng)域界定不明顯。上述子公司中，華安公司和華宇公司是總部授權(quán)能進(jìn)行自主投資的公司，而華清公司則是一家由華新控股的上市公司。 2020年變動成本率為60%, 固定成本為 。 3．華新公司如何確定其全資子公司、控股子公司和參股子公司的預(yù)算決策權(quán)限？ 4．華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是什么方法？為什么？ 5．計算公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。即集團(tuán)總部根據(jù)下屬成員單位預(yù)算指標(biāo)的實際狀況，提出持續(xù)改善意見與要求，并據(jù)以確定下屬成員單位的預(yù)算目標(biāo)。 （ 1）資產(chǎn)營運能力分析 光明乳業(yè)經(jīng)營與發(fā)展能力 ┌─────────┬─────┬─────┬─────┐ ｜財務(wù)指標(biāo) (單位 ) ｜ 20201231｜ 20201231｜ 20201231｜ ├─────── ──┼─────┼─────┼─────┤ ｜存貨周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜主營業(yè)務(wù)收入增長率｜ ｜ ｜ ｜ ｜ (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜營業(yè)利潤增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜稅后利潤增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜凈資產(chǎn)增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜總資產(chǎn)增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ └ ——— ──────┴─────┴─────┴─────┘ 蒙牛 營運能力分析 2020/06 2020/12 2020/06 2020/12 2020/06 存貨周轉(zhuǎn)率 (倍 ) 伊利經(jīng)營與發(fā)展能力 ┌─────────┬─────┬─────┬─────┐ ｜財務(wù)指標(biāo) (單位 ) ｜ 20201231｜ 20201231｜ 20201231｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┤ ｜存貨周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜主營業(yè)務(wù)收入增長率｜ ｜ ｜ ｜ ｜ (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜營業(yè)利潤增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜稅后利潤增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜凈資產(chǎn)增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜總資產(chǎn)增長率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ └ ——— ──────┴─────┴─────┴─────┘ 存貨周轉(zhuǎn)率高表明公司經(jīng)營效率高，占用資金少，營運能