【正文】 中，選擇符合公司戰(zhàn)略的恰當(dāng)角色定位。案例2：中信公司跨國經(jīng)營的開展中國國際信托投資公司（以下簡稱中信）是中國改革開放的直接產(chǎn)物，是中國最早獲得海外投資和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)之一，是中國最早開展跨國經(jīng)營活動(dòng)并取得成功的企業(yè)。第一階段（1979—1983年），這一階段主要是嘗試國際融資和租賃。2．融資租賃和國際咨詢。1984年，中信公司進(jìn)行了第一項(xiàng)海外直接投資：在美國西雅圖與一家美國公司合資組建西林公司，從事林業(yè)和木材加工，中信投資4000萬人民幣。這期間中信海外投資主要是一獲取自然資源為目的。1988年中信與英國大東公司、香港和黃通訊公司合資組建了亞洲衛(wèi)星公司，中信占33%的股份；亞洲衛(wèi)星公司于1990年4月成功發(fā)射了“亞洲一號(hào)”通訊衛(wèi)星。通過上述一系列的收購活動(dòng)，香港中信從一個(gè)中小型的純粹控股公司發(fā)展成為大型的混合控股公司。現(xiàn)在，信息系統(tǒng)的進(jìn)步使李維斯能夠著手解決這個(gè)問題。設(shè)計(jì)師用卷尺來獲得測量數(shù)據(jù)，把它們和其他所需的信息(例如顏色和式樣)一起輸入個(gè)人電腦。在縫制過程中，掃描設(shè)備把牛仔褲進(jìn)行分揀，然后牛仔褲被送到定制它們的商店里去。在過去，選購褲子時(shí)總是得折中——它們不是這里大大就是那里太小。（資料來源：顧鋒主編，管理學(xué)，上海人民出版社，2004年09月第1版）案例分析思考題： 1．李維斯公司的信息化管理對品牌產(chǎn)生了什么作用? 2．李維斯公司如果想增加使用該系統(tǒng)專賣店的數(shù)量，可能遇到的困難有哪些?第四章 決策與決策方法案例1：既要重“名”又要重“實(shí)”爭創(chuàng)名牌是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，也是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的必然選擇。這是高露潔繼1991998年連續(xù)2年獲得國內(nèi)貿(mào)易部商業(yè)信息中心日用品千店市場綜合占有率統(tǒng)計(jì)為“中國質(zhì)量第一”之后，在此取得的又一個(gè)“第一”。那么，高露潔牙膏市場銷售額躍居中國第一靠的是什么？一、 以一流的質(zhì)量和服務(wù)，占領(lǐng)中國市場隨著中國改革開放的不斷深入，越來越多的世界名牌產(chǎn)品進(jìn)入了中國市場，高露潔是其中的佼佼者。據(jù)了解，OMP為美國最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，并有認(rèn)證機(jī)構(gòu)，作為政府對藥物質(zhì)量控制的規(guī)范。于是，在1998年4月設(shè)立了消費(fèi)者服務(wù)部，以專業(yè)、關(guān)懷的方式為消費(fèi)者服務(wù)，聆聽消費(fèi)者的投訴、答復(fù)消費(fèi)者的咨詢、了解消費(fèi)者的需求，追求最終“令消費(fèi)者真正滿意”的世界名牌戰(zhàn)略。馬可先生對中國新聞媒體表示：“我們對廣州高露潔公司的財(cái)務(wù)狀況非常滿意?！倍?、 口腔保健專家的形象定位1992年9月，當(dāng)?shù)谝恢в蓮V州高露潔公司生產(chǎn)的高露潔牙膏投放市場時(shí)，似乎是作為特殊高薪階層的高消費(fèi)象征。更重要的是它有強(qiáng)大的技術(shù)力量作為支撐。高露潔公司推廣過程中，非常重視與中國醫(yī)學(xué)機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系、合作，攜手開拓口腔保健產(chǎn)品市場。另外還大力在中國的牙科行業(yè)推出各式各樣的牙防健齒活動(dòng)和贊助計(jì)劃。經(jīng)短短幾年的拼搏，如今在中國城鎮(zhèn)的零售戶市場銷售額、市場占有率均獲得第一。通過獨(dú)特培訓(xùn)、教育把他們培養(yǎng)成為一流的管理人才。至1998年年底，短短三四年里，提名人數(shù)達(dá)到3000人次、提名項(xiàng)目達(dá)1300多項(xiàng)。在中國積極支持國家到2000年人人享有初級口腔衛(wèi)生保健的總體目標(biāo)，成為第一家在中國推行口腔教育計(jì)劃的公司，包括：在技術(shù)研究和社區(qū)教育計(jì)劃等領(lǐng)域中與國家教育委員會(huì)合作，推行社區(qū)預(yù)防和口腔自我保健宣傳教育等計(jì)劃；尤其1995年在中國發(fā)起的“甜美的微笑，光明的未來”口腔護(hù)理教育計(jì)劃，這是一項(xiàng)取得相當(dāng)成功的計(jì)劃。高露潔在華投資策略是：志在長線、立足基礎(chǔ)。在國內(nèi)率先做出引進(jìn)先進(jìn)建筑砌塊技術(shù)設(shè)備，發(fā)展新型墻體材料等決策。此想法立刻得到了有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的充分信任和大力支持。該項(xiàng)目總投資7000萬元，占地120畝，采用2條 貝賽爾V3—12生產(chǎn)設(shè)備，年生產(chǎn)10萬立方米混凝土承重空心砌塊磚，以滿足當(dāng)?shù)亟ú氖袌龅男枰?。他?jì)劃在北京、天津、南京、大連、重慶和其他適宜的地區(qū)布置10條生產(chǎn)線，決心在全國砌塊磚市場上至少占有30%的份額。這將使新型墻體材料的生產(chǎn)從一個(gè)企業(yè)逐步擴(kuò)大到整個(gè)行業(yè)。1999 年12月，BJY新建材有限公司與美國貝賽爾公司合資，在北京建立了北京貝賽爾金陽設(shè)備制造有限公司。集團(tuán)創(chuàng)始人在完成實(shí)業(yè)建設(shè)的同時(shí)，進(jìn)一步提出了通過資本運(yùn)營方式來解決墻體改造事業(yè)發(fā)展資金不足的問題。這一設(shè)想將在推動(dòng)我國墻體改造事業(yè)的同時(shí)，使新型墻體材料產(chǎn)業(yè)成為我國可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。10多年來，公司取得過很大成就，靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇，當(dāng)然也靠大家努力。羅總經(jīng)常對員工講，公司靠他們兄弟拼命苦干才有了今天，更重要的是因?yàn)楦母镩_放帶來的機(jī)遇。羅誠得知建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他們又干了兩年販運(yùn)水泥的活，已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，同時(shí)又認(rèn)識(shí)了很多人，有了一張不錯(cuò)的關(guān)系網(wǎng)。公司現(xiàn)有貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和一家房地產(chǎn)公司，由員工近300人?？偨?jīng)理羅誠當(dāng)初到A市時(shí)只有24歲，在老家讀完了小學(xué)，接著短短續(xù)續(xù)地花了6年的時(shí)間才讀完了初中，原因是家里窮，又遇上了水災(zāi)，兩度休學(xué)，但他讀書的決心很大，一旦條件許可他就去上學(xué)，便讀書便干農(nóng)活。而且，建筑市場競爭激勵(lì)，前景難以預(yù)料。現(xiàn)在還留著10幾套房把公司壓得喘不過氣來。羅誠深感這是個(gè)機(jī)會(huì)，但該如何把握呢？10月1日，羅總與市建委的一位處長吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始開始泉水路拓寬工程，泉水路相當(dāng)于上海的南京路，兩面都是商店。致理公司的房地產(chǎn)公司已經(jīng)有一段時(shí)間沒有正常運(yùn)作了，現(xiàn)在是不是該動(dòng)了？總之?dāng)[在致理公司老總羅誠面前的困難很多，機(jī)會(huì)也不少，新的一年到底該干些什么？怎么干？以后的5年、10年又如何干？這些問題一直盤旋在羅總的腦海里。就在這次會(huì)議上，若干問題被提出來了?！薄澳敲矗覀冏鍪裁茨?？”生產(chǎn)經(jīng)理詢問。同時(shí)也為他對達(dá)成目標(biāo)的真誠愿望感到驚奇不已。當(dāng)然，在目標(biāo)實(shí)施的過程中，大家可以各顯神通，出現(xiàn)問題，大家自己解決，不用向我請示。公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人，發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元，發(fā)展到今天的5．8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問題。在今天的高層例會(huì)上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻運(yùn)公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。在會(huì)上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置。過去創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人、十幾人，到上百人，靠的是個(gè)人的號(hào)召力；但發(fā)展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。事業(yè)部組織形式適合于我們鴻運(yùn)公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)?！惫緞?chuàng)立三元老之一，始終主管財(cái)務(wù)的大管家一成副總經(jīng)理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。(資料來源：徐光華等．管理學(xué)一原理與應(yīng)用清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社)案例分析思考題1．根據(jù)案例內(nèi)容，你認(rèn)為該公司目前面臨的主要問題是發(fā)展問題、財(cái)務(wù)問題，還是組織問題？2．你認(rèn)為事業(yè)部組織形式是否適合于鴻運(yùn)公司?為什么？3．根據(jù)組織變革理論．你認(rèn)為鴻運(yùn)公司的組織機(jī)構(gòu)是否應(yīng)該改革?怎樣改?4．如果公司決定實(shí)行變革，在公司內(nèi)部會(huì)有來自哪些方面的阻力和障礙應(yīng)怎樣去克服它們?5．公司選擇目前的時(shí)機(jī)進(jìn)行組織變革是否成熟？案例2：巴恩斯醫(yī)院10月的一天，產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維私博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。請相信我，這是一件平常的事。我知道，這樣一份報(bào)告至少要半個(gè)小時(shí)才能寫出來?？墒菃桃了菇形伊⒓醋屵@些護(hù)士回到產(chǎn)科部。Corning公司所獲得的良好聲譽(yù)，應(yīng)歸功于該公司的創(chuàng)始人曾孫，在1983年任公司主席兼CEO的Jame R．Houghton。雇員的差異化方案、工作團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)任務(wù)、激勵(lì)與報(bào)酬體制、嚴(yán)格的訓(xùn)練與發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等都在緊張地研究、設(shè)計(jì)、實(shí)施。他相信，Corning公司的雇傭人員能夠準(zhǔn)確地反應(yīng)公司的顧客需求。只有在工作較難找時(shí)或被辭退時(shí)，知識(shí)女性和黑人加盟公司，而他們中只有少數(shù)人能夠做到公司的管理高層。首先，該計(jì)劃組織了兩個(gè)由高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)的提高管理質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)針對黑人雇員，另一個(gè)針對女性雇員。Corning公司還試圖為所有雇員創(chuàng)造一個(gè)高效的工作環(huán)境。Corning公司還制定并印制了公司雇傭激勵(lì)規(guī)則。所有這些變化，目標(biāo)只有一個(gè)，正確利用公司的人力資源。為此，孟林決定派林培到西安去人職。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對林培來說，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手出工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。芬徹的職位，梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部門做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制、職位分類規(guī)范，使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的。C談完了，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。C、辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通。C、以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。 B、他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，還有誰能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩！丙滌尺d非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。案例2：新上任的銷售部王經(jīng)理上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作；同時(shí)免去陳興銷售部經(jīng)理職務(wù)，待他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作。自從去年底工廠改制成公司后，各個(gè)部門都改了名稱，不少部門主要負(fù)責(zé)人也作了必要的調(diào)整。這8個(gè)月銷售部的工作沒什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領(lǐng)導(dǎo)不滿的是資金回籠問題。銷售員都說產(chǎn)品銷不動(dòng)，因而常常是整天坐在辦公室聊天。從辦公室副主任到銷售部經(jīng)理，這提了半級，更為重要的是他將獨(dú)當(dāng)一面，再說銷售部是公司的關(guān)鍵部門，用李總的話說，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。剛進(jìn)廠時(shí)，他在機(jī)修車間機(jī)加工工段當(dāng)青工，當(dāng)年的工段長正是現(xiàn)在公司的李總。兩年后，李總把小王提為車床組組長。當(dāng)然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說，小王運(yùn)氣好，30歲不到當(dāng)了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。現(xiàn)在的問題是如何抓?這使小王想起他當(dāng)工段長時(shí)的一段往事?，F(xiàn)在他當(dāng)工段長了，決心實(shí)施自己的方案。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)?，F(xiàn)在小王走馬上任銷售部經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一干。銷售員的人數(shù)從原來的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒有大的增加。王經(jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。在對試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制訂出來的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，有問題可在實(shí)施中修改，但一定要試。 然而，雀巢的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，它也曾差一點(diǎn)遭受滅頂之災(zāi)?！边@就是對雀巢的控告。雀巢公司雇傭了200多名婦女充當(dāng)奶護(hù)土、營養(yǎng)師或助產(chǎn)士，這些專業(yè)人員的綽號(hào)通常叫“奶護(hù)土”。這種推銷形式通常是利用零售人員組織兒科醫(yī)生、護(hù)士及其他有關(guān)人員討論他們產(chǎn)品的質(zhì)量與特點(diǎn)。 而且，大量貧困的第三世界國家衛(wèi)生條件差，消費(fèi)者不能充分地享受保健待遇，再加上文化素質(zhì)差，濫用嬰兒食品就成了順理成章的事。嬰兒的母親為了延長食品的食用次數(shù)，巴不得多加點(diǎn)水來稀釋這些食品。同年，澳大利亞衛(wèi)生部報(bào)告，由于給嬰兒喂了雀巢生產(chǎn)的不潔奶制品，134名兒童患了嚴(yán)重疾病。在牛奶制品發(fā)現(xiàn)帶菌之前，干燥器已整整運(yùn)轉(zhuǎn)了8個(gè)月。雀巢訴訟案的出現(xiàn)，形成了兩個(gè)強(qiáng)烈反對雀巢的組織——公司履行義務(wù)調(diào)查中心和嬰兒食品行動(dòng)聯(lián)盟。抵制的最強(qiáng)烈的是波士頓、巴爾的摩和芝加哥等城市。例如，新幾內(nèi)亞政府于1979年宣布一項(xiàng)嚴(yán)厲的法律生效，旨在抵制人造嬰兒食品。其中第5條規(guī)定：“不允許對本規(guī)定所包括的一般大眾產(chǎn)品做廣告或采取其他推銷形式。 雀巢吸取了教訓(xùn)。丁雀巢公司采取的最有效的補(bǔ)救措施是成立一個(gè)十人專門小組，成員有醫(yī)學(xué)家、教士、群眾領(lǐng)袖及國際收錄專家，對公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定進(jìn)行公開監(jiān)督，負(fù)責(zé)調(diào)查公眾對公司市場營銷活動(dòng)的不滿。然而有些頑固者拒絕接受公司的調(diào)解努