用平衡計(jì)分卡與標(biāo)桿管理知識(shí)創(chuàng)建世界一流企業(yè)-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（5）數(shù)據(jù)處理。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。如表3，把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程Ramp。如美國(guó)Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示：財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（2）收入成長(zhǎng)率；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（1）市場(chǎng)占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營(yíng)銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。數(shù)據(jù)處理流程平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。最終得到如下計(jì)算結(jié)果表：平衡計(jì)分卡總體值第一層指標(biāo)值第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重學(xué)習(xí)比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企業(yè)感覺(jué)到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客178。降低庫(kù)存成本即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)178。 S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過(guò)程在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)量綱處理。并對(duì)調(diào)研問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表［4］。第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。然后，計(jì)算［7］＝［2］［6］。如表3所示。平衡計(jì)分卡值財(cái)務(wù)利潤(rùn)率收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客顧客滿意度投訴數(shù)目退貨率內(nèi)部運(yùn)作流程即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)氣氛的改進(jìn)信息技術(shù)員工滿意度培訓(xùn)費(fèi)用總計(jì)100%表2本月實(shí)際值/預(yù)算值(%)累積實(shí)際值/預(yù)算值(%)指標(biāo)實(shí)際值預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡值假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿意度進(jìn)行考察。時(shí)間2001第四季度2002第一季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第一季度顧客滿意度%%%%%%此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。200020012002標(biāo)桿分析的執(zhí)行步驟（1）確定要進(jìn)行標(biāo)桿分析的具體項(xiàng)目。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當(dāng)前狀況以及標(biāo)桿（或標(biāo)桿企業(yè)）狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)主要是針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和活動(dòng)，而不僅僅是針對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。 此步驟的重點(diǎn)在于進(jìn)行圖書館的內(nèi)部分析，了解使用者及其信息需求，并確定提升服務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵性因素（Critical Success Factors）為何，如此方可界定欲進(jìn)行標(biāo)桿分析的作業(yè)項(xiàng)目與內(nèi)容。 步驟二：建立作業(yè)流程評(píng)量指標(biāo)。 首先，要決定標(biāo)桿分析的項(xiàng)目是什么？決定要標(biāo)桿分析的圖書館作業(yè)流程時(shí)，應(yīng)符合以下原則： ?。?）對(duì)讀者、管理階層與館員重要的作業(yè)流程； ?。?）強(qiáng)調(diào)圖書館相關(guān)技能的作業(yè)流程； ?。?）面臨外在競(jìng)爭(zhēng)的作業(yè)流程； （4）非變動(dòng)中的作業(yè)流程。量的指標(biāo)主要有時(shí)間、費(fèi)用與人力；質(zhì)的指標(biāo)包括服務(wù)或產(chǎn)品的復(fù)雜性、現(xiàn)有的服務(wù)績(jī)效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業(yè)等。 步驟四：資料的搜集與分析。 標(biāo)桿分析的最后步驟為將分析結(jié)果與建議事項(xiàng)呈報(bào)高層管理者，其中應(yīng)該闡明活動(dòng)概要、背景介紹、各項(xiàng)資料的評(píng)量與分析、結(jié)論與建議?；鶞?zhǔn)化分析是將本校各方面狀況和環(huán)節(jié)與一流學(xué)校進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程，是一種評(píng)價(jià)自身發(fā)展和研究其他組織的手段，是將其他學(xué)校的業(yè)績(jī)作為自身發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本校工作各環(huán)節(jié)中去的一種方法。2對(duì)跨區(qū)域一流學(xué)校的基準(zhǔn)化分析，可以從優(yōu)秀學(xué)校那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本本校的內(nèi)部工作，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)；1戰(zhàn)略層的基準(zhǔn)化分析是將本校的戰(zhàn)略和對(duì)照學(xué)校的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。（三）基準(zhǔn)化分析的步驟1確定內(nèi)容。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和一流學(xué)校是基準(zhǔn)化分析的首選對(duì)象。4確定行動(dòng)計(jì)劃。如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行
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