用平衡計(jì)分卡與標(biāo)桿管理知識(shí)創(chuàng)建世界一流企業(yè)-全文預(yù)覽
【正文】 此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。F為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)7～1分。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如Metro Bank指標(biāo)體系中“顧客導(dǎo)向型指標(biāo)”中的“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如Metro Bank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比率。D占總銷售額的比例Ramp。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)的值，在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。（10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。通過對(duì)客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合?！? 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面 在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡基本理論 實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。世界一流企業(yè)以員工為本,在長周期中,把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。 四看績效。想要打造百年老店的企業(yè),先檢討一下自己在文化上的差距吧!它才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長盛不衰的真正精神支柱。 二看文化。世界一流企業(yè)的管理首先靠的是制度,而中國一流企業(yè)存在的前提是有一個(gè)出色的企業(yè)家?！ ≈袊鴥?yōu)秀企業(yè)與世界一流企業(yè)存在的差距,其實(shí)原因是很多的。企業(yè)人才梯隊(duì),層次科學(xué)、合理,適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求,擁有卓越管理能力的經(jīng)營管理者和行業(yè)領(lǐng)軍型技術(shù)人才,員工具有較高的職業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。建立科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系,科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)組織和個(gè)人的績效,獎(jiǎng)懲體系完善,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織和員工的發(fā)展要求。重制度落實(shí),靠制度規(guī)范。 經(jīng)營機(jī)制靈活高效。 組織結(jié)構(gòu)精干。其中先進(jìn)的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的組織保證和基礎(chǔ),一流的符合企業(yè)發(fā)展方向的公司發(fā)展理念是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的根本點(diǎn),良好的內(nèi)部管理機(jī)制是企業(yè)是否有活力和約束力的重要體現(xiàn),而業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力是一家企業(yè)是否是一流企業(yè)的主要標(biāo)志,較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力是一流企業(yè)的核心,具有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和較先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制是一流企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人員保證。（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)。世界一流企業(yè)必須是公司治理結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展理念、內(nèi)部管理機(jī)制符合企業(yè)發(fā)展方向并能引導(dǎo)和帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展趨勢,業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力,具有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和較先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制的企業(yè)。 企業(yè)能按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,完善治理結(jié)構(gòu),分層分類管理,做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。企業(yè)發(fā)展理念符合企業(yè)發(fā)展方向和國家的產(chǎn)業(yè)政策,與時(shí)代發(fā)展特征一脈相承,能引導(dǎo)和帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展趨勢。準(zhǔn)確、系統(tǒng)地識(shí)別各管理流程,用制度固化管理內(nèi)容和要求,制度體系健全。 激勵(lì)和約束機(jī)制科學(xué)。 人力資源有保障。 二、與世界一流企業(yè)之間的差距 所有世界一流優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀,。在世界一流的企業(yè)中,必定運(yùn)作著一套每個(gè)人都要平等遵守的規(guī)則體系,并以此為基礎(chǔ)履行著規(guī)范的管理。夯實(shí)制度基礎(chǔ)、填補(bǔ)制度差距、正視制度競爭,這是現(xiàn)階段中國企業(yè)面臨的一大任務(wù)。面對(duì)殘酷激烈的市場競爭,也許中國的企業(yè)還無暇琢磨并不能立竿見影帶來利潤的企業(yè)文化,往往以短期的盈利動(dòng)機(jī)支配眼前的行動(dòng),而忽視了支撐長期盈利的理念和情感。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)無須企業(yè)戰(zhàn)略、新興市場又充滿各種短期誘惑,這可能造成了中國企業(yè)戰(zhàn)略缺位的先天不足。其次,你怎么評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),然后用什么去回饋員工?這是既矛盾又統(tǒng)一的兩個(gè)方面。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的業(yè)績導(dǎo)向,就是你給我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢,你不給我賺錢,就可以走人了。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡表格操作法平衡記分卡的實(shí)施流程（1）簡潔
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