【正文】 計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。簡單地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價(jià)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動因素。該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄?992年由羅伯特而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價(jià)偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的潛在能力。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。ll 不理解，就等于管理無效。 戰(zhàn)略不一定要放進(jìn)鏡框，掛在墻上?？偨Y(jié)十個(gè)問題，我歸納十點(diǎn)個(gè)人觀點(diǎn)，與大家分享：l 簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。對于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于大、中型企業(yè)而言，缺少一個(gè)預(yù)先設(shè)計(jì)的溝通方案往往會使平衡計(jì)分卡的實(shí)施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。可惜，一個(gè)不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價(jià)值。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個(gè)層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。不過，我個(gè)人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個(gè)部門或個(gè)人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。我親眼看到很多國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候在設(shè)計(jì)新穎的平衡計(jì)分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標(biāo)，與先前不同的是一堆指標(biāo)被拆成了四份；或者有時(shí)拆不成四份，就在空欄里填上一些無關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。哪怕企業(yè)確實(shí)處在一個(gè)非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時(shí)確定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實(shí)際做出來的，這并不是一個(gè)有定論的問題。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？這個(gè)問題看上去很可笑，既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的人選通常只有企業(yè)高管。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了一股重要的推動實(shí)踐的力量，但遺憾的是，平衡計(jì)分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠(yuǎn)了。平衡計(jì)分卡固然是好藥，但也要分時(shí)段服用。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場機(jī)遇，全力以赴尋求市場份額，進(jìn)行高速擴(kuò)張。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點(diǎn)。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)。這樣的企業(yè)其財(cái)務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上都受制于控股公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡的意義有多大就很值得思量了。曾有一家國內(nèi)的民營集團(tuán)企業(yè)希望應(yīng)用平衡計(jì)分卡來分解集團(tuán)戰(zhàn)略。關(guān)于是否應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個(gè)問題：問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計(jì)分卡之所以可以平衡，是因?yàn)樗墙⒃谝粋€(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，并通過價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效的。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實(shí)踐還不足以讓我們對此進(jìn)行全面的反思，但羅列一些實(shí)踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。35 / 36十問平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡恐怕是眼下最為時(shí)尚的管理話題之一。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計(jì)分卡潑點(diǎn)冷水的時(shí)候。總之，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。第一種例子是多元經(jīng)營的集團(tuán)公司或多事業(yè)部公司。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。在此種情況下，國內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻(xiàn)于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財(cái)務(wù)指標(biāo)，取悅于市場投資者，有時(shí)恐怕也是迫不得已。但對于一個(gè)在新的市場，新的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內(nèi)的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。但就其當(dāng)前所面臨的市場和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實(shí)產(chǎn)生了效果。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計(jì)分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人自然也是人力資源管理者。平衡計(jì)分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔(dān)的工作?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計(jì)分卡實(shí)施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個(gè)問題的根源大概就在于實(shí)施的主導(dǎo)力量上吧。實(shí)際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時(shí)勢。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實(shí)存在的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來理