【正文】 重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)；⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。1992年由羅伯特所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。 戰(zhàn)略不一定要放進(jìn)鏡框，掛在墻上。對(duì)于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對(duì)于大、中型企業(yè)而言，缺少一個(gè)預(yù)先設(shè)計(jì)的溝通方案往往會(huì)使平衡計(jì)分卡的實(shí)施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對(duì)于上面幾個(gè)層級(jí)的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個(gè)部門或個(gè)人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。哪怕企業(yè)確實(shí)處在一個(gè)非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時(shí)確定戰(zhàn)略。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？這個(gè)問題看上去很可笑，既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測(cè)的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了一股重要的推動(dòng)實(shí)踐的力量，但遺憾的是，平衡計(jì)分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠(yuǎn)了。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場(chǎng)機(jī)遇，全力以赴尋求市場(chǎng)份額，進(jìn)行高速擴(kuò)張。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)。曾有一家國內(nèi)的民營集團(tuán)企業(yè)希望應(yīng)用平衡計(jì)分卡來分解集團(tuán)戰(zhàn)略。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實(shí)踐還不足以讓我們對(duì)此進(jìn)行全面的反思，但羅列一些實(shí)踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計(jì)分卡潑點(diǎn)冷水的時(shí)候。第一種例子是多元經(jīng)營的集團(tuán)公司或多事業(yè)部公司。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。但對(duì)于一個(gè)在新的市場(chǎng)，新的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內(nèi)的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會(huì)十之八九是人力資源管理研討會(huì)；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計(jì)分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人自然也是人力資源管理者?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計(jì)分卡實(shí)施中“重評(píng)估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個(gè)問題的根源大概就在于實(shí)施的主導(dǎo)力量上吧。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助經(jīng)營管理者對(duì)當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實(shí)存在的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。恰恰相反，平衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績(jī)管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)管理工具。第二，戰(zhàn)略分解層級(jí)越多，就會(huì)使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。通常平衡計(jì)分卡的制定過程，公布過程、實(shí)施過程都會(huì)被納入溝通方案。ll 領(lǐng)導(dǎo)的熱情與決心是成功的根本。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績(jī)效衡量工具。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。4．平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估計(jì)；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩卡普蘭(Robert S. Kaplan)與戴維183