【正文】 在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認(rèn)可。從此之后，人們不再只從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷它的業(yè)績(jī)好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。 參考文獻(xiàn)：1． 柏一鳴．平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器．北京：新電子與過(guò)去其他績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除了資金成本，并且對(duì)會(huì)計(jì)體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價(jià)值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價(jià)值也最為相關(guān)（未來(lái)經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場(chǎng)增加值）；而且，它還是一個(gè)流量指標(biāo)，這便于人們的行動(dòng)及進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。 四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分卡在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，美國(guó)的斯特恩最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過(guò)這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。在中國(guó)，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。 平衡計(jì)分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。2．客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來(lái)就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)看，包括如下四個(gè)方面： 1．財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial） 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。例如：平衡計(jì)分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營(yíng)實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m和戴維這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽然企業(yè)長(zhǎng)期需要。1．傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等）。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變?cè)S多管理行為。l 管理要少翻花樣多辦實(shí)事。 股東也是上帝，他們對(duì)管理有根本性的影響。問(wèn)題10：平衡計(jì)分卡會(huì)與其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計(jì)分卡上卻對(duì)供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標(biāo)的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財(cái)務(wù)報(bào)表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎(jiǎng)金仍然只取決于當(dāng)年的盈利情況，那么，平衡計(jì)分卡就會(huì)漸漸為人所忽視。平衡計(jì)分卡本身就是一個(gè)溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫(xiě)滿指標(biāo)的A4紙就能讓所有人心領(lǐng)神會(huì)了。雖然“將分解進(jìn)行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此，平衡計(jì)分卡就無(wú)法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對(duì)這樣做所付出的代價(jià)以及帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過(guò)度分解戰(zhàn)略。理由有兩條。形式主義地死搬硬套，是永遠(yuǎn)平衡不了的。如果真是如此，那么按照因果遞進(jìn)的關(guān)系，人力資源工作者促進(jìn)自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進(jìn)的說(shuō)法是，每個(gè)員工都應(yīng)該定一套平衡指標(biāo)。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明一個(gè)四大平衡以外的新方面。雖然，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的