平衡計分卡知識匯總篇8-文庫吧
2025-06-13 13:55 本頁面
【正文】 的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財務(wù)指標(biāo)包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進的關(guān)系，人力資源工作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進的說法是，每個員工都應(yīng)該定一套平衡指標(biāo)。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題8：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了?？ㄆ仗m先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關(guān)系，卡普蘭先生并未就此做詳細(xì)的答復(fù)。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此，平衡計分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風(fēng)險而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機械和簡單了。問題9：要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標(biāo)，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了?？上В粋€不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價值。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標(biāo)的A4紙就能讓所有人心領(lǐng)神會了。一套精心設(shè)計的溝通方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。對于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于大、中型企業(yè)而言，缺少一個預(yù)先設(shè)計的溝通方案往往會使平衡計分卡的實施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。問題10：平衡計分卡會與其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計分卡上卻對供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標(biāo)的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財務(wù)報表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎金仍然只取決于當(dāng)年的盈利情況，那么，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。平衡計分卡反應(yīng)的是一種管理思想，而它常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。因此，在興師動眾地實施平衡計分卡之前，全面地審核一下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應(yīng)用以及如何實施平衡計分卡都有很大的價值?？偨Y(jié)十個問題，我歸納十點個人觀點，與大家分享：l 簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。l 20/80法則有時比平衡法則更重要。ll 領(lǐng)導(dǎo)的熱情與決心是成功的根本。 戰(zhàn)略不一定要放進鏡框，掛在墻上。l 管理要少翻花樣多辦實事。ll 沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。 最科學(xué)的管理未必是最有效的管理。ll 不理解，就等于管理無效。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為?！艾F(xiàn)代管理大講堂”系列之六：{F4101F44136B43ECB99C79485DC9A5F8}摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。平衡計分卡（一）By AMT 管政一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析
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