【正文】 2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。1．傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等）。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。l 管理要少翻花樣多辦實(shí)事。問題10：平衡計(jì)分卡會(huì)與其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計(jì)分卡上卻對(duì)供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標(biāo)的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財(cái)務(wù)報(bào)表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎(jiǎng)金仍然只取決于當(dāng)年的盈利情況，那么，平衡計(jì)分卡就會(huì)漸漸為人所忽視。雖然“將分解進(jìn)行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此，平衡計(jì)分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對(duì)這樣做所付出的代價(jià)以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。形式主義地死搬硬套，是永遠(yuǎn)平衡不了的。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明一個(gè)四大平衡以外的新方面。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。不過，事實(shí)并不那么簡(jiǎn)單。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計(jì)分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。不管別人如何批判這些企業(yè)的內(nèi)部管理如何混亂，它們確實(shí)崛起了。可這種情況其實(shí)很少存在，而且會(huì)越來越少?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營(yíng)方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個(gè)既能將各個(gè)子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團(tuán)戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個(gè)子公司設(shè)計(jì)相對(duì)獨(dú)立的平衡計(jì)分卡。下面所要陳述的十個(gè)問題，你可以視它們?yōu)閷?shí)施中的誤區(qū)，因?yàn)榇_實(shí)在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯(cuò)誤；你也可以視它們?yōu)閷?shí)施問題的探討，因?yàn)楣芾韽膩砭蜎]有多少定論。大概是應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的一致，平衡計(jì)分卡在今日中國(guó)之欣欣向榮的勢(shì)頭，確實(shí)令身在其中的人們不免躍躍欲試。至少有兩個(gè)例子可以說明問題。不過，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進(jìn)的嗎？也許沒有人可以給這個(gè)問題一個(gè)定論，也不需要什么定論。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。在國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會(huì)演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績(jī)考評(píng)模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實(shí)際效益。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對(duì)于任何企業(yè)來說都將是重要的。如果以為平衡計(jì)分卡給我們帶來了一個(gè)更簡(jiǎn)潔易行的業(yè)績(jī)管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。這些說法看似合理，實(shí)際上卻是對(duì)平衡的誤解。第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場(chǎng)和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費(fèi)大量精力用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。一套精心設(shè)計(jì)的溝通方案可以為平衡計(jì)分卡的實(shí)施增加可觀的效益。l 20/80法則有時(shí)比平衡法則更重要?！艾F(xiàn)代管理大講堂”系列之六：{F4101F44136B43ECB99C79485DC9A5F8}摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日益重要的問題。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的對(duì)象。這些特點(diǎn)正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)不能滿足這一要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了羅伯特。諾頓(David P. Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。斯圖爾特咨詢公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來加以評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的